10 quyết định sai lầm tồi tệ nhất gây ảnh hưởng đến đổi mới trong thời suy thoái

----
Đổi mới là động lực của hiệu suất, năng lực và sự định giá cho cổ phiếu trong thị trường chứng khoán.Những năm trước đây, các công ty đã từng gặp sự suy thoái. Trong việc cố gắng đối phó với tình trạng chậm tăng trưởng của công ty, nhiều Giám đốc điều hành đã phạm phải một số sai lầm trong quá trình đổi mới. Đúc kết bài học, họ đã chia sẻ một danh sách các việc không nên làm.Tất cả chúng đều gây tổn thương cho sự đổi mới.

___

Khi cần tiến hành dự án sáng tạo và đổi mới cho tổ chức, chúng ta thường canh cánh trong lòng về câu hỏi: “Làm thế nào để chúng ta tìm được những người có tính cách đổi mới cho tổ chức? Và làm cách nào để chính ta trở nên có tính cách đổi mới?”. Qua hơn khảo sát 3000 giám đốc điều hành và hơn 500 người đã khởi nghiệp trong các công ty sáng tạo, nhóm nghiên cứu (Dyer, Gergersen and Christensen) đã tìm ra một số kỹ năng mà những người mang tính cách đổi mới có.


1.Kỹ năng liên tưởng-kết nối: Sự sáng tạo là thường về sự kết nối của những thứ mà bình thường tự chúng dường như không có liên hệ gì với nhau.


2.Kỹ năng đặt câu hỏi: Việc quan trọng và khó khăn là phải tìm câu hỏi đúng chứ đừng bao giờ tìm ra câu trả lời đúng. Họ thường là những người trong quá trình tư duy với câu hỏi Tại sao, Tại sao không, Cái gì sẽ xảy ra nếu? Họ thường đề xuất những hình ảnh đối ngược.


3.Kỹ năng quan sát: Người sáng tạo quan sát một cách cẩn thận, tập trung, và kiên định và tìm ra những hành vi chi tiết trong các hoạt động của khách hàng, nhà cung cấp, và các công ty khác,… để kiến tạo những đường hướng mới giúp đi đầu trong thương trường.


4.Kỹ năng thí nghiệm: Nhà lãnh đạo có tính cách đổi mới khuyến khích nhân viên của họ tìm kiếm con đường ít ai đi để xem coi nó dẫn họ tới đâu. Họ tạo ra văn hóa thí nghiệm, nơi chấp nhận sự thử nghiệm cho dù kết quả đi đến thất bại hay thành công.


5.Kỹ năng gây dựng mạng lưới: Nhà lãnh đạo có tính cách đổi mới tạo mạng lưới với những người thuộc lĩnh vực khác để tối đa hóa khả năng tạo sức bật khi họ tạo ra sản phẩm mới. Việc thăm viếng các nơi, tham gia các diễn đàn và hội thảo là nhằm tìm mảnh đất ươm mầm cho sự sáng tạo của họ.

Learning model

Sáng tạo và Đổi mới

----
Sáng tạo và Đổi mới – Người lãnh đạo tốt cần một sự kết hợp của cả hai


Chúng ta thường nghe là người lãnh đạo cần phải có tính sáng tạo. Nhưng tôi muốn có câu hỏi tự vấn về vai trò sáng tạo trong sự thành công của người lãnh đạo.
Ý tôi là sự sáng tạo tự nó không quan quan trọng đối với người lãnh đạo bằng sự sáng tạo trong kết hợp với sự đổi cải cách. Người lãnh đạo phải quan tâm đến sự phát triển về khả năng song đôi của sự sáng tạo và đổi mới ở cả mặt cá nhân lẫn tổ chức. Sự thành công của một lãnh đạo không chỉ có thể nhận thức riêng lẽ trong đầu tư vào sáng tạo hay cải cách đổi mới. Nói như thế có nghĩa là thành công chỉ có bởi sự đầu tư vào cả hai cùng một lúc.
Là người có quãng thời gian thở cùng nhịp thở của cộng đồng thực hành về phát triển khả năng sáng tạo và đổi mới của các lãnh đạo, tôi tin rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả là những người tập trung vào quá trình tạo ra những khả thi – tư day những cái mới và nhìn những gì tồn tại trong nhiều hướng khác nhau. Nhà lãnh đạo hiệu quả tạo điều kiện cho các quá trình sáng tạo diễn ra làm các khả năng mới có thể tích tụ, như sản phẩm mới, dịch vụ mới, chương trình mới, quá trình mới – thành những kết quả hỗ trợ cho thành quả kỳ vọng và thành công sau cùng của tổ chức.
Nhưng còn một điều cơ bản khác nữa là nhà lãnh đạo hiệu quả không chỉ đơn giản là những ngôn từ của sự khả thi. Họ phải biết chuyển đổi những điều khả thi đó thành sản phẩm thực. Các lãnh đạo hiểu rằng sự sáng tạo tự nó không thể tăng giá trị cho một tổ chức. Họ nhận thấy quá trình đổi mới cần có để chuyển những ý tưởng thành thực tiễn. Sáng tạo và đổi mới cùng nhau là tâm điểm cho sự lãnh đạo hiệu quả vì sự kết hợp của hai cái này hình thành một quá trình tạo ra ý tưởng và các khả thi rồi chuyển chúng thành thực tiễn.
Sự tưởng tượng và hành động thực thi , những điều khả thi và sản phẩm, ý tưởng và va chạm thực tế - những cặp đôi này là những ngôn từ thường ngày được dùng để nói đến sự sáng tạo và sự đổi mới.

Không còn là một tùy ý

Tại sao sự kết hợp sáng tạo và đổi mới là rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo? Trước tiên, sáng tạo và đổi mới là không phụ thuộc vào đời sống có tổ chức. Chúng không tìm con đường đi vào các ưu tiên chiến lược của một công ty mà chỉ khi có thời điểm thích hợp, như thể chúng là đồ xa xỉ khi tổ chức thực hiện tốt sự vận hành. Sáng tạo và đổi mới có ý nghĩa quan trọng. Sáng tạo và đổi mới tạo ra tương lai. Chúng kích thích nhân viên bằng việc tập trung vào những cái gì có thể hoặc tiên liệu trước nhu cầu khách hàng và xây dựng niềm tin cho các nhà đầu tư.
Sáng tạo và đổi mới không còn là một thuộc tính tùy ý trong lãnh đạo mà nhà lãnh đạo gạt qua một cách đơn giản chỉ bằng phát biểu “Tôi không là một trong những người thuộc tuýp người sáng tạo”. Chúng là khả năng cốt yếu cho một nhà lãnh đạo thành công. Các tổ chức thành công trên thế giới đều hiểu rằng sáng tạo và đổi mới hình thành các quá trình tổ chức nền tảng và cùng với nhau chúng là khả năng tất yếu của nhà lãnh đạo. Sự phát triển của sáng tạo và đổi mới trong một tổ chức có tính quan trọng rất to lớn, không chỉ trong kinh doanh mà cả xả hội.
Đọc qua cuốn Sự trỗi dậy của giai cấp sáng tạo của tác giả Richard Florida (2002), tôi thấy nội dung nhấn mạnh một nhận định rằng sáng tạo được tích hợp lại thành nguồn lực quan trọng trong phát triển kinh tế. Tác giả dự báo một bình minh của một tầng lớp sáng tạo gồm những nhà khoa học, kỹ sư, kiến trúc sư, nhà giáo dục, nhà văn, nhà nghệ thuật và nghệ sĩ. Tầng lớp này bao gồm cả nhữ ng người có khả năng kinh tế nhằm để tạo ra những ý tưởng mới, nội dung sáng tạo mới, và công nghệ mới. Tác giả cho rằng các nền kinh tế sáng tạo mở ra một yếu tố then chốt – một nguồn mở cho các ý tưởng mới.
Tuy nhiên,dù cho có nhiều công nhận xem sự sáng tạo như động cơ phát triển kinh tế toàn cầu trong thế kỷ 21, các nhà nghiên cứu và thực hành vẫn thấy có sự hiện hữu nghịch lý đáng quan tâm: các tổ chức cần sự đổi mới nhưng thường xuyên chống lại điều này.
Sự đổi mới và tổ chức hóa có những mục tiêu gây xung đột. Các mục tiêu của sự đổi mới làm rã đám trật tự đã được thiết lập của các tổ chức. Tuy nhiên, theo tự nhiên, các tổ chức là thể hiện khuôn mẫu của trật tự , đấu tranh cho hiệu quả. Quá trình thực hiện của đổi mới là xung đột với quy trình hành chính của các tập đoàn mà nó được thiết kế để bảo đảm sự lặp lại của quá khứ. Sáng tạo là gây tranh cãi. Nó luôn liên quan đến sự cạnh tranh với các phương hướng hành động khác. Nó đặt ra một mối đe dọa đến các quyền lợi cố hữu.


Vậy tại sao sự sáng tạo và đổi mới là quan trọng đối với nhà lãnh đạo? Các nhà lãnh đạo ngày nay phải tận dụng năng lượng sáng tạo của lực lượng lao động để cạnh tranh trong nền kinh tế sáng tạo và đồng thời tìm ra cách thức mới để làm cho tổ chức ít chống đối với những thay đổi cần thiết để thực hiện đổi mới có kết quả. Chúng ta phải bắt đầu tư duy sáng tạo về cách phát triển các nhà lãnh đạo sáng tạo và sự lãnh đạo sáng tạo trong tổ chức.

5 giai đoạn xây dựng sự bền vững

Các thách thức chính, năng lực cần có và cơ hội đổi mới trong 5 giai đoạn xây dựng sự bền vững


Bước 1 – Xem sự tuân thủ các luật định mới như một cơ hội

Thách thức chính
Phải bảo đảm sự tuân thủ với các quy định trở thành một cơ hội cho sự đổi mới

Năng lực cần có
Khả năng tham gia và định hướng nội quy
Kỹ năng để làm việc với các công ty khác, kể cả đối thủ để thực thi những giải pháp sáng tạo

Cơ hội đổi mới
Sử dụng sự tuân thủ các luật định mới để thuyết phục công ty và các đối tác của nó để thử nghiệm các công nghệ, vật liệu và quy trình mang tính bền vững


Bước 2- Tạo ra chuỗi giá trị mang tính bền vững

Thách thức chính
Cần phải gia tăng hiệu suất thông qua chuỗi giá trị.

Năng lực cần có
Tinh thông trong các kỹ thuật như quản lý chu trình carbon và đánh giá vòng đời sản phẩm
Khả năng tái thiết kế việc vận hành bộ máy công ty hoạt động dùng ít năng lượng, nước hơn, và tạo ra ít chất thải hơn.
Năng lực lĩnh hội để bảo đảm nhà cung cấp, buôn lẻ làm được sự vận hành của họ thân thiện sinh thái.

Cơ hội đổi mới
Triển khai các nguồn nguyên vật liệu thô và sản phẩm chi tiết mang tính bền vững.
Gia tăng việc sử dụng nguồn năng lượng sạch như gió, năng lượng mặt trời.
Tìm kiếm người sử dụng có tư tưởng thích sự đổi mới cho các sản phẩm trao đổi


Bước 3- Thiết kế sản phẩm và dịch vụ mang tính bền vững.

Thách thức chính
Phải triển khai được các đề xuất mang tính bền vững hoặc tái thiết kế những gì đang tồn tại để trở nên thân thiện sinh thái.

Năng lực cần có
Các kỹ năng để hiểu sản phẩm hay dịch vụ nào là không thân thiện nhất đối với môi trường
Khả năng tạo ra sự ửng hộ thực sự của công chúng về những đề xuất mang tính bền vững và không bị coi là kẻ lấm liếm
Các bí quyết quản lý để có thể lượng giá cả các nhà cung cấp vật liệu xanh và nhà chế tạo sản phẩm.

Cơ hội đổi mới
Ứng dụng các kỹ thuật như phỏng sinh học trong quá trình phát triển sản phẩm
Triển khai quá trình đóng gói gọn và thân thiện sinh thái


Bước 4- Phát triển các mô hình kinh doanh mới

Thách thức chính
Phải tìm được các con đường mới để phân phối và nắm bắt giá trị mà các giá trị này làm thay đổi những cơ bản của sự cạnh tranh.

Năng lực cần có
Khả năng nắm bắt để hiểu biết những gì người tiêu dùng cần và vạch ra được các hướng khác nhau để đáp ứng những yêu cầu này.
Khả năng tìm hiểu bẳng cách nào các đối tác nâng cao giá trị của lời mời gọi này

Cơ hội đổi mới
Phát triền công nghệ chuyển vận mới mà nó thay đổi các quan hệ chuỗi giá trị trong các đường hướng rõ ràng
Tạo ra các mô hình lưu chuyển tiền tệ mà liên quan đến dịch vụ hơn là sản phẩm.
Nghĩ ra mo hình kinh doanh kết hợp hạ tầng vật lý và kỹ thuật số


Bước 5- Tạo ra những nấc thang thực tiễn mới

Thách thức chính
Đặt được câu hỏi qua lăng kính khả năng bền vững về những logic ẩn trong kinh doanh ngày nay

Năng lực cần có
Kiến thức về cách nguồn tài nguyên tái sinh và không tái sinh tác động đến hệ sinh thái và công nghiệp
Tinh thông am tường về tổng hợp các mô hình kinh doanh, công nghệ và quy định trong các ngành công nghiệp khác nhau

Cơ hội kinh doanh
Xây dựng các nấc thang kinh doanh cho phép khách hàng và nhà cung cấp quản lý năng lượng trong nhiều hướng khác nhau.
Phát triển sản phẩm không cần nước trong các lĩnh vực liên quan đến nó, chẳng hạn như sản phẩm làm sạch.
Thiết kế công nghệ cho phép các ngành công nghiệp dùng năng lượng tạo ra như sản phẩm phụ.

Eight factors for successful collaborative team


1-Investing in signature relationship practices. Encouraging collaborative behavior by making highly visible investments-in facilities with open floor plants to faster communication, for example – that demonstrate their commitment to collaboration.


2-Modeling collaboration behavior. At companies where the senior executives demonstrate highly collaborative behavior themselves, team collaborate well.


3-Creating a “gift culture”. Mentoring and coaching –especially on an informal basic –help people build the networks they need work across coporate bounderies.


4- Ensuring the requistive skills. Human resources department that etach people how to build relationship, communicate well, and resolve conflicts creatively can have a major impact on team collaboration.


5-Supporting a strong sense of community.When people feel a sense of community, they are more comfortable reaching out to others and more likely to share knowledge.


6-Assigning team leaders that are both task-relationship-oriented. The debate has traditionally focused whether a task or relationship orientation creates better leadership, but in fact both are key to successfully leading a team. Typically, learning more heavily on a task orientation at the outlet of a project and shifting toward a relationship orientation once the work is in full swing works best


7-Building an heritage relationships.When too many team members are strangers, people may be recluctant to share knowledge. The best practice is to put at least a few people who one another on the team.


8-Understanding role clarity and task ambiguity.Cooperation increase when the roles of individual team members are sharply defined yet the team is given latitude on how to archieve the task.

Tại sao khả năng bền vững bây giờ lại là động lực của sự đổi mới?

Không có lựa chọn khác cho sự phát triển bền vững


Tuy vậy, nhiều công ty bị thuyết phục rằng nếu họ càng nỗ lực trở nên thân thiện với môi trường thì khả năng cạnh tranh của họ càng giảm. Họ tin rằng những nỗ lực đó tăng thêm chi phí hoạt đông và không sinh lợi tức thì.


Qua trao đổi với nhiều CEO của châu Âu và Mỹ, họ đều băn khoăn việc tạo ra hệ thống vận hành bền vững và triển khai sản phẩm xanh sẽ đẩy họ vào thế bất lợi khi so với các đối thủ cạnh tranh đang ở các nước phát triển vì các đối thủ này không chịu sức ép như họ.


Các nhà cung cấp không đem đến đầu vào xanh hoặc minh bạch. Sản xuất bền vững cần tư liệu sản xuất và quy trình mới nhưng khách hàng sẽ không trả thêm khoản phí này cho sản phẩm thân thiện sinh thái trong thời buổi suy thoái. Đó là tại sao các giám đốc điều hành xem nhu cầu tiến tới bền vững như một trách nhiệm xã hội của công ty.


Không có gì đáng ngạc nhiên, cuộc chiến để cứu lấy hành tinh đã trở nên thành trận chiến giữa chính phủ và các công ty, giữa công ty và các nhà hoạt động vì người tiêu dùng, và thỉnh thoảng giữa các nhà tiêu dùng với chính phủ. Nó kết thành một tổ hợp kiềng 3 chân mà trong đó bạn đi tới bằng hai tác động và bị giữ lại bởi tác động thứ ba. Một giải pháp, được thúc đẩy bởi các chuyên gia chính sách và các nhà hoạt động vì môi trường, là ban hành các quy định ngày càng chặt chẽ hơn. Họ cho rằng các hành động tự nguyện dường như vẫn chưa đủ. Nhóm khác đề nghị giáo dục và tổ chức người tiêu dùng để họ buộc kinh doanh trở nên bền vững. Mặc dầu cả việc luật hóa và giáo dục là cần thiết nhưng chúng không có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng hoặc triệt để.


Các giám đốc điều hành ứng xử như thể họ phải chọn lựa giữa lợi ích xã hội của việc phát triển sản phẩm hoặc quy trình có tính bền vững và các chi phí phát sinh khi làm điều này. Nhưng sự thực không đơn giản. Qua nghiên cứu về sự khởi đầu xây dựng bền vững của hơn 30 doanh nghiệp lớn trên thế giới, kết quả cho thấy rằng khả năng bền vững là một nguồn sống cho những cải tổ về tổ chức và công nghệ đem lại lãi ròng cho cả gốc lẫn ngọn. Việc trở nên thân thiện môi trường tốn chi phí thấp hơn vì các công ty chấm dứt chi phí quá mức phần đầu vào. Ngoài ra, quá trình tạo ra lợi tức cộng gộp từ sản phẩm tốt hơn hoặc cho phép công ty tạo ra nhiều công việc mới. Thực vậy, vì đây là mục tiêu cải cách doanh nghiệp, chúng ta thấy rằng các công ty năng động ngày nay xem khả năng bền vững như biên giới mới của sự cải cách.


Quả thật, sự đi tìm đến khả năng bền vững khởi xuất từ việc thay đổi vùng cạnh tranh mà chúng buộc các công ty phải thay đổi lối tư duy của họ về sản phẩm, công nghệ, quy trình và mô hình kinh doanh. Chìa khóa để tiến bộ, đặc biệt trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, là sự cải cách.Bằng việc xem khả năng bền vững như mục tiêu hôm nay, những ai hành động sớm sẽ phát triển được những năng lực mà các đối thủ sẽ phải chật vật lắm mới đáp ứng được. Những lợi thế cạnh tranh đó sẽ giúp họ trụ vững vì khả năng cạnh tranh luôn là một phần tất yếu của sự phát triển.


Sự thay đổi sắp tới sẽ không dễ dàng. Các doanh nghiệp phải trải qua lộ trình đi qua 5 giai đoạn thay đổi. Họ đối mặt với những thử thách khác nhau trong mỗi giai đoạn. Họ phải phát triển các khả năng mới để ứng phó với chúng. Việc vạch trước lộ trình sẽ giúp công ty tiết kiệm thời gian và đó cũng là điều tiên quyết vì thời gian đang điểm.