Giảm sự chống đối trong quản lý thay đổi.
Khi nói về sự thất bại trong thực hiện kế hoạch thay đổi, các giám đốc điều hành thường mô tả nó từ sự chống đối của những nhân viên thiển cận và có tính manh động. Nói cách khác, họ thường kết luận nguyên nhân thất bại là sự chống đối dẫn đến không thay đổi được gì bằng câu nói “Tất cả là do lỗi của họ!”. Điều này không hoàn toàn đúng bởi cái gốc rễ của nó lại nằm ở người điều hành. Vậy sự thật là như thế nào?
Trong tình huống vấp phải sự chống đối kịch liệt khi thực hiện sự thay đổi, làm thế nào để xả quả bong bóng căng phồng này?
Nếu là một nhà điều hành, câu hỏi trên sẽ buộc chúng ta nhìn lại những bài học thất bại để tìm hiểu những gì đứng sau những sự chống đối đó nhằm lên kế hoạch hành động và xử lý thích hợp trong tương lai.
Nhân viên cần một lý do chính đáng để thay đổi, và đó là công việc của nhà điều hành. Theo bản tính con người, người ta không chịu làm theo yêu cầu ở những gì họ chưa biết và không hiểu cho tới khi tôi cho họ một lý do chính đáng. Vậy chúng ta hãy xem xét vài nguyên nhân thường gặp của sự chống đối thay đổi.
Nếu nhân viên đã có vài kinh nghiệm không hay về sự thay đổi trước đây hoặc nếu sự khởi đầu của quá trình thay đổi không được thực thi tốt hoặc thiếu vắng sự thuyết phục về quản lý và hỗ trợ đích thực thì sự hoài nghi của họ là điều dễ hiểu.
Ở vị trí điều hành, bạn sẽ phải chứng minh rằng đây là thời điểm nó sẽ được làm đúng.
- Nhân viên có thể biết những điều bạn không biết mà nó làm cho sự chống đối của họ không những dễ hiểu mà còn đúng.
-Người ta đang có cái tôi hạnh phúc. Sự thay đổi làm họ cảm thấy cái tôi hạnh phúc sắp bị mất. Điều này sẽ buộc họ chiến đấu để bảo vệ nó.
- Nếu họ không thấy đường lối rõ ràng giữa trạng thái hiện tại của họ với vị thế mới khi thay đổi, họ sẽ không khởi động để tiến tới.
-Nếu họ không tin họ có những kỹ năng để thành công trong một trật tự mới và vị trí mới khi thay đổi , họ sẽ không thể khởi động để tiến tới.
- Họ cần phải có những mẫu hình chuẩn mực có uy tín và rõ ràng của những hành vi mới.
- Họ cần phải hiểu tại sao sự thay đổi nằm trong quyền lợi của họ. Có nhiều người mắc sai sót khi nói tại sao công ty cần họ phải làm cái này, cái kia nhưng lại không nói ra được sự liên kết của những cái này đến lợi ích của từng cá nhân. Nhân viên của bạn là những người sáng giá (đó là lý do tại sao mà bạn thuê họ). Họ luôn nhanh chóng kết thúc nếu họ sắp sửa trở thành người chiến thắng hoặc kẻ thất bại trong bất kỳ một đề xuất thay đổi nào. Nói cách khác, không ai giơ đầu chịu báng trước một thay đổi rõ ràng là tồi tệ.
Tất nhiên là có hàng trăm ngàn nguyên nhân và trong thực tế, ta luôn có các “công thức” để tiếp cận với những loại người khác nhau với những lý do khác nhau. Nếu bạn tiếp cận đúng, bạn sẽ thành công trong việc thăm dò những điều uẩn khúc. Có nhiều lúc, bạn sẽ nghe mọi người kể cho bạn nghe về việc “vượt qua sự chống đối”, nhưng tôi cho rằng điều này là cách tiếp cận sai về cơ bản. Để vượt qua sự chống đối đó, bạn phải chủ động chiến đấu với nó, tâm phục khẩu phục những sự chống đối. Những gì bạn cần là phải làm suy yếu nó từ bên trong, để loại bỏ hết những nguyên nhân gây ra sự chống đối của nhân viên.
Điều đầu tiên bạn cần phải hiểu là những gì đang nằm đằng sau nó, và phải làm những gì cụ thể để bạn tiếp xúc, đặc biệt là lắng nghe. Sau đó bạn đáp ứng hợp lý theo những gì bạn đã lắng nghe, học và hiểu. Người ta thường theo người lãnh đạo là những ai biết giữ họ an toàn. Họ có tâm lý rằng “nếu bạn không biết nỗi sợ hãi của tôi thì làm sao bạn có thể bảo vệ tôi khỏi những nguy cơ được?”.
Chìa khoá thành công cho các chương trình tạo sự thay đổi là yếu tố “ Nắm bắt những gì trong nó đối với tôi” Mỗi sự thay đổi sẽ làm thay đổi cân bằng giữa người thắng và kẻ thua trong ván bài hợp tác. Bạn cần phải chắc chắn rằng không có nhóm chủ chốt nào đi đến thất bại vì kết quả của kế hoạch của bạn. Hoặc ít nhất, nếu mất mát là không thể tránh, thì kế hoạch của bạn là niềm hy vọng hạn chế tối đa sự tổn thất của họ. Điều này không đơn giản như tiền, mặc dầu có nhiều người dùng điều này như phương tiện chủ chốt để giữ điểm trong cuộc chơi. Nó có thể liên quan đến:
- Trạng thái
- Triển vọng
- Lợi ích trong một công việc
- Những người mà họ làm việc chung
- Đồng hương
Bạn cần phải vẽ ra viễn cảnh rõ ràng và thuyết phục cũng như xây dựng một cương lĩnh đầy nhiệt huyết để khuyến khích nhân viên đi tới. Những kế hoạch này cần phải có tính thực tiễn và được diễn tả bằng ngôn từ có một ý nghĩa gì đó với họ, không chỉ là mệnh lệnh từ công ty. Nếu bạn quan sát về hành vi của loài vật, bạn sẽ nhận thấy chúng luôn theo xu hướng gìn giữ sự an toàn, và đây là cái lối mà loài vật phản ứng đầu tiên trước sự thay đổi. Là lãnh đạo, bạn cần phải đi đầu và là kiểu mẫu trong thể hiện ứng xử mới, cũng như không tránh né đùn đẩy việc đối diện với những rủi ro, cạm bẫy cho người khác.
Nelson Mandela từng nói “ Bạn đi đầu trước những những hiểm nguy. Mọi người thấy đó sẽ rất biết ơn sự lãnh đạo của bạn”. “Một khi đã an toàn, hay đã nhìn thấy đích đến”, ông tiếp, “ người lãnh đạo nên lui lại và đặt mọi người lên trước, đặc biệt khi bạn ăn mừng chiến thắng lúc điều tốt đẹp đến”
Đấy là những lúc đầy thử thách và một người thông minh cần học được sự sợ hãi. Nếu bạn không đối diện với nỗi sợ của con người một cách hợp lý thì chương trình tạo sự thay đổi của bạn sẽ tan vỡ ngay từ lúc khởi đầu. Không chối từ hoặc coi thường mọi người, bạn phải chứng tỏ rằng kế hoạch của bạn là quan tâm đến họ và giúp cho họ một lối đi tốt nhất trong con đương nghề nghiệp. Bắt đầu bằng việc đặt mình vào vị trí của họ và thành thực tự hỏi chính mình “Sự thay đổi này làm tôi cảm thấy như thế nào?” Với sự cảm thông, giao tiếp tốt, lên kế hoạch hiệu quả và tán thưởng đúng lúc cũng như thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau thì không có lý do gì làm kế hoạch của bạn bị thất bại…
Chúc các bạn may mắn.
(Bài gửi Vina Job Club 2011)
