Bảy vấn đề trong đánh giá năng lực nhân viên

Đánh giá năng lực là quan trọng. Hầu hết các công ty tư nhân trả công theo năng lực nên việc tách bạch người làm giỏi và người làm kém là cần thiết để trả lương công bằng theo chính sách. Tuy nhiên, kết quả từ việc triển khai kém và quản lý quá trình đánh giá tồi dẫn đến những bất mãn trong nhân viên, băng hoại đạo đức và kết quả làm việc nhóm yếu.

 

Có bảy vấn đề thường thấy về các đánh giá năng lực làm giảm giá trị và độ tin cậy của chúng. Đó là:

1. Thiên vị trực tiếp             

2. Thiên vị gián tiếp

3. Năng lực của người đánh giá không đủ để làm việc đánh giá

4. Chuyển giao kém

5. Độc đoán

6. Nhận định sai về tiến trình đánh giá như chỉ là sự kiện

7. Cách thức thu thập thông tin.

 

Thiên vị trực tiếp

Nghiên cứu cho thấy sự thiên vị thường ảnh hưởng lên thang điểm hạng mục mà giám đốc đưa ra cho nhân viên trong quá trình đánh giá. Các thiên vị có thể là sự ưa thích hoặc không thích đến nhân viên, hoặc bị tác động bởi cách giám đốc cảm nhận về quan điểm chính trị, tôn giáo, xã hội, gia đính và văn hóa. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các giám đốc cho đánh giá cao những ai giống tính cách họ.

Thiên vị gián tiếp

Các tổ chức sử dụng giá trị công ty, biểu tượng, luật lệ, mã hiệu đồng phục, phần thưởng, tiệc ăn mừng và nhiều cái khác để giao tiếp với những ai họ đánh giá cao. Các tổ chức cũng có môi trường xã hội , văn hóa và chính trị riêng biệt mà trong đó nhân viên có thể hội nhập hoặc chán bỏ. Bằng chứng cho thấy rằng các yếu tố đó ảnh hưởng đến cách các giám đốc lĩnh hội về năng lực. Họ thường phán quyết về vấn đề năng lực theo sự tuân thủ tương ứng trong môi trường của tổ chức và không liên quan trọn vẹn đến cái năng lực đích thực. Nói cách khác, các đánh giá cao về năng lực vô tình dựa vào nhiều các số lần nhân viên được tổ chức mời tiệc mừng công, hay nằm trong danh sách các nhân viên được nhắc nhiều tới khi có sự kiện lớn. Điều này vô tình làm ảnh hưởng nhiều đến những đánh giá năng lực của nhân viên có những đóng góp thầm lặng mang tính giá trị cao cho các tổ chức.

Năng lực của người đánh giá không đủ để làm việc đánh giá

Chỉ có vài tổ chức chú ý đến việc huấn luyện giám đốc cách thức hiện một đánh giá năng lực. Rất ít tổ chức huấn luyện thư ký trong việc chủ động tham gia các buổi họp đánh giá năng lực. Điều này dẫn đến sự không đồng bộ trong cả tổ chức về cách các giám đốc thực hiện các đánh giá và phán quyết vấn đề năng lực. Và do đó quá trình thiếu tính hợp lệ và không đầy đủ.

Chuyển giao kém

Các quá trình đánh giá thường được thiết kế bởi bên Nhân sự không thông qua những người trực tiếp quản lý trong sản xuất và sau đó được đem ra cho các giám đốc trên chuyền sản xuất để thực thi. Các giám đốc trên chuyền sản xuất nói rắng họ có những khó khăn trong quá trình nhận chuyển giao gói đánh giá nói trên để thực hiện. Điều này gây nhầm lẫn về thông tin-cách thức-hạng mục-trình tự-cách báo cáo, nảy sinh sự tức giận giữa các bên đánh giá và được đánh giá và thiếu sự hưởng ứng của các giám đốc này. Và nhiều khi, các giám đốc giao phó việc đánh giá này cho thư ký và quên mất vai trò quan trọng của mình. 

 

Độc đoán

 

Các buổi họp đánh giá nhân viên thường chỉ có các giám đốc làm trung tâm. Các giám đốc chi phối buổi họp. Có sự mất cân bằng quyền lực ở nơi mà nhân viên là người phải tự quyết chính họ và các giám đốc ngồi ở ghế phán quyết. Nhiều nhân viên cảm thấy bị đe dọa, lo lắng, và phòng vệ ở thời điểm họ nên cảm thấy được trao quyền và tự tin. Thay vào đó, họ thường nói rất ít thay vì có một thảo luận cởi mở mang tính đóng góp. Chính bầu không khí này ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả các đánh giá.

Nhận định sai về tiến trình đánh giá như chỉ là sự kiện

Một số tổ chức xem việc  soát xét và đánh giá năng lực như là một sự kiện. Chúng chỉ được làm trong một thời điểm nhất định mỗi năm. Các giám đốc không được huấn luyện hoặc được hổ trợ nghiêm túc để đưa ra phản hồi liên tục về tình trạng năng lực nhân viên. Thường các vấn đề năng lực diễn ra thầm lặng bởi  thiếu phản hồi này.Cho nên, những vấn đề tuy nhỏ nhưng chồng lấn tích tụ leo thang trong một thời gian dài làm tổn hại đến nhóm làm việc và nhuệ khí.

Cách thức thu thập thông tin.

Có bằng chứng là công cụ 360 độ được dùng để xây dựng bức tranh về một năng lực cá nhân bị khai thác sai và bị lợi dụng quá mức. Ngươi ta thêm nhiều các thông tin không khách quan vào quá trình và cho phép các thông tin chất lượng kém được đưa ra đằng sau bức màn nặc danh. Một số giám đốc lợi dụng tình trạng này và lựa chọn thông tin để xây dựng cái nhìn có chủ ý méo mó về năng lực nhân viên.

Sáu ảo tưởng trong phát triển sản phẩm (phần 3)

 

Ảo tưởng thứ 3: Kế hoạch phát triển sản phẩm của chúng ta thật là tuyệt, chúng ta chỉ cần bám chặt theo nó.

Trong tất cả các công việc tư vấn và nghiên cứu, các nhà quản trị không bao giờ bước ra khỏi một dự án phát triển sản phẩm đơn nhất nào có các yêu cầu đầu vào của nó duy trì kết quả đầu ra ổn định. Vẫn còn có nhiều tổ chức đặt quá nhiều niềm tin vào trong kế hoạch của họ. Họ quy cho bất kỳ những chệch hướng hay lệch lạc của đầu ra dự án vào quản lý điều hành yếu kém và để giảm thiểu chúng thì cần dò lại một cách cẩn thận từng bước giữa các mục tiêu trung gian và chặng đường của kế hoạch. Những tư duy như thế chỉ tốt cho các quá trình sản xuất đã được thiết lập hoàn chỉnh từ đầu đến cuối. Nhưng nó có thể dẫn đến các kết quả yếu kém trong việc cách tân sản phẩm, nơi mà các tầm hiểu biết được tạo mới hàng ngày và các điều kiện đầu vào thay đổi liên tục.

Một nghiên cứu cổ điển của việc giải quyết vấn đề kỹ thuật của Thomas Allen tại MIT chỉ ra bản chất dòng chảy công việc phát triển sản phẩm. Nhà nghiên cứu này phát hiện các kỹ sư trong nhóm phát triển một hệ thống con về hàng không vũ trụ đã tưởng tượng và đánh giá một số các thay đổi thiết kế và lọc ra các giải pháp kỹ thuật mang tính cạnh tranh. Đây là một đặc trưng trong các dự án cách tân sản phẩm. Thí nghiệm và thử nghiệm cho biết cái gì là vận hành được và cái gì không thể chạy tốt. Từ đó, các giả định ban đầu về chi phí và giá trị có thể được chứng minh là sai.

Việc định ra nhu cầu của khách hàng cũng khó để làm ở lúc khởi đầu của một dự án phát triển sản phẩm. Không có gì đáng ngạc nhiên, khi bạn nghĩ về nó, nó không dễ cho các khách hàng để định ra chính xác những nhu cầu của họ trong khi chưa hề tồn tại những giải pháp cho các nhu cầu đó. Thật vậy, sự hiểu biết rõ về các thuộc tính sản phẩm đang tồn tại có thể gây nhiễu cho khả năng một cá nhân trong việc diễn đạt nhu cầu của họ về một sản phẩm mới. Sự ưa thích của khách hàng cũng có thể dịch chuyển bất ngờ trong suốt quá trình của dự án phát triển vì các đối thủ của họ giới thiệu những đề xuất mới cũng như các xu thế mới đang trỗi lên tác động tới khách hàng.

Với tất cả nguyên nhân nói trên, việc bám sát kế hoạch nguyên thuỷ – cho dù quan điểm, ý niệm của nó có cực kỳ xuất sắc và điều hành kế hoạch có tài giỏi mấy đi chăng nữa thì vẫn có thể là một công thức cho thảm hoạ. Ở đây không đề nghị rằng chúng ta không tin tưởng vào việc hoạch định. Điều muốn nhấn mạnh ở đây là phát triển sàn phẩm là một tập hợp các hoạt động phức tạp mà nó đòi hỏi sự cộng tác liên tục và có lưu tâm đến các chi tiết nhỏ nhặt nhất. Cho nên, kế hoạch tạo ra ban đầu cần được xem như một giả thuyết khởi đầu và liên tục được hiệu chỉnh khi có các bằng chứng mới, các giả định mang tính kinh tế bị thay đổi và các cơ hội được tái đánh giá.