Càng nhiều phỏng vấn “giữ người”, càng ít phỏng vấn “thôi việc”

Phỏng vấn “giữ người” là một công cụ hữu ích cần có trong bộ các công cụ tác nghiệp của các giám đốc, dẫu rằng các giám đốc phải để ý đến những nét khác biệt quan trọng để thành công.

Hầu hết các nhà quản lý nhân viên tài năng đã hỏi qua câu hỏi: "Tại sao các bạn ra đi? Và là một người quản lý , tôi có thể làm những gì để giữ cho bạn ở đây? "

Hai câu hỏi thường là trung tâm của cuộc phỏng vấn “thôi việc” – một cơ chế mà nhà quản lý nhân viên tài năng sử dụng trong khoảnh khắc cuối cùng của một nhân viên để thu thập một sự hiểu biết sâu sắc hơn về những lý do họ thôi việc, đôi khi trong một nỗ lực để xác định một vấn đề lớn hơn và giảm bớt mối đe dọa tiêu hao nhân lực thêm.

Nhưng thường áp dụng phương pháp này không đủ hiệu quả; bởi ở thời điểm diễn ra cuộc phỏng vấn thôi việc, người lao động đã ra quyết định, và hiếm khi nào họ đảo ngược quyết định của mình. Nó chỉ đơn giản là quá muộn.

May mắn thay, biện pháp thay thế không đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong tư duy. Thay vào đó, các cuộc đối thoại diễn ra tạo một chuyển đổi tương tự như  trong vòng đời một nhân viên, và được cho là hiệu quả hơn phỏng vấn “thôi việc”.

Các nhà quản lý sẽ là khôn ngoan để tìm hiểu nghệ thuật của cuộc phỏng vấn ở tại đây. Một cách đơn giản,càng nhiều các cuộc phỏng vấn “giữ người”,càng ít phải tiến hành các phỏng vấn “thôi việc”. Hơn nữa, các cuộc đối thoại với chủ đề  "Điều gì sẽ giữ chân bạn ở đây?"  là thích hợp hơn để thúc đẩy một văn hóa nhân viên gắn bó với công ty mà các tổ chức phải có để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng tăng giữa các công ty, tổ chức về nguồn nhân viên tài năng.

Nhiều người rời khỏi công ty vì không ai hỏi họ những gì có thể giữ họ ở lại hoặc điều gì sẽ lôi kéo họ đi. Thay vì hỏi, nhiều nhà quản lý lại đoán những gì là tốt nhất để giữ chân nhân tài của họ - và điều họ đoán thường sai.

Trong một môi trường phỏng vấn định hướng theo “kết thúc việc”, việc hỏi nhân viên về điều gì sẽ giữ chân họ là nực cười vì họ giờ đã có một chân bước ra khỏi cửa rồi.

Tại sao những nhà quản lý tài năng thường toàn đặt câu hỏi có hiệu quả sai thời điểm vậy? Đây là thời điểm để thay đổi suy nghĩ rằng sử dụng các cuộc phỏng vấn “giữ người” như biện pháp khắc phục.

Một cuộc phỏng vấn “giữ người”  đơn lẻ với một nhân viên quý giá là không đủ. Các nhà quản lý thành công thường hỏi sớm và thường xuyên. Họ lắng nghe cẩn thận các câu trả lời và sau đó đồng hành với nhân viên để giúp họ có được những gì họ muốn và cần để duy trì năng suất, sự gắn bó và hạnh phúc như các thành viên khác của tổ chức.

Để chắc chắn, các nhà quản lý cần được giúp đỡ. Mặc dù phỏng vấn”giữ người” có hình thức đơn giản như thế nhưng các nhà quản lý có thể miễn cưỡng đề cập tới chủ thể với một loạt các lý do. Đối với một số nhà quản lý, việc thực hiện một cuộc phỏng vấn “giữ người”  có thể đẩy họ vào một cuộc đối thoại đơn giản là họ không muốn có hay lo sợ họ có ít quyền lực để giải quyết. Giả như nếu nhân viên nói rằng anh ta cần nhiều tiền hơn hoặc thăng tiến thì mới ở lại thì sao?
Đây là mối quan tâm lo lắng hợp lệ đáng lưu ý. Nỗi sợ khi không có khả năng đáp ứng theo yêu cầu của một nhân viên có thể nhận thấy được trong cách các nhà quản lý nói chuyện ở các buổi đối thoại quan trọng với nhân viên.

Nghệ thuật ứng xử

Vậy, các nhà quản lý nhân viên  tài năng nên bắt đầu từ đâu?

Đầu tiên, việc tiến hành một cuộc phỏng vấn “ giữ người” đòi hỏi sự công nhận quá trình nhiều sắc thái. Nhu cầu cấp bách nhất đi kèm trong các loại câu hỏi được đưa ra.

Hãy xem xét hai ví dụ:

"Công việc nào của bạn làm cho bạn nhảy ra khỏi giường vào buổi sáng?" Câu hỏi này gợi lên một hình ảnh ngay lập tức và tạo cho các nhân viên suy nghĩ về lý do tại sao người đó vui mừng về việc đi làm. Đó là một câu hỏi bất ngờ về sự hài lòng công việc, và nó thường tạo ra một số phản hồi thú vị: "Dự án tôi đang làm việc " hoặc "Tôi yêu thích các đồng nghiệp của tôi" hoặc “ý tưởng của thông điệp ngày thứ Sáu của tôi khiến tôi hành động." Người quản lý sẽ tìm hiểu thêm  về nhân viên này chỉ bằng cách hỏi câu hỏi này.

"Điều gì làm cho bạn nhấn nút báo lại của đồng hồ báo thức?" Đây là một cách an toàn để hỏi nhân viên những gì họ không thích lắm về công việc. Nhân viên có thể trả lời câu hỏi này bằng nhiều cách: Câu  "Tôi chỉ không phải là một người dậy sớm" có thể là một cách. Trong trường hợp này, có lẽ người quản lý có thể linh động một chút về thời gian bắt đầu làm việc. Hoặc có thể cho phép họ kiểm tra email từ nhà, hay cho phép họ làm tự do sau giờ cao điểm.

Một nhân viên tài năng cho biết ông sợ hãi cuộc họp nhân viên vào buổi sáng thứ hai và do đó trì hoãn giờ đi làm của mình để làm tránh tham gia buổi họp cho càng nhiều càng tốt. Vậy nên chăng cuộc họp nhân viên có thể ngắn hơn hoặc dời qua thời điểm khác?

Bên cạnh "Cái gì sẽ giữ chân bạn ở đây?”,  một số câu hỏi phỏng vấn hiệu quả mà các nhà quản lý có thể hỏi:

    - Nếu bạn trúng số và xin nghĩ việc, những gì bạn sẽ nhớ nhất về công việc của bạn đã làm ở đây?
    - Nếu bạn có cây đũa thần, những gì bạn sẽ thay đổi về bộ phận, nhóm hoặc tổ chức này?
    - Là người quản lí của bạn, những gì tôi có thể làm nhiều hơn một chút hoặc ít hơn một chút?
    - Những gì chúng tôi có thể làm gì để hỗ trợ mục tiêu nghề nghiệp của bạn?
    - Làm những gì bạn muốn tìm hiểu năm nay?
    - Điều gì làm cho một ngày làm việc của bạn trở nên tuyệt vời?
    - Bạn có nhận được đủ sự công nhận? Làm thế nào để bạn muốn được công nhận?

Cuối cùng, các nhà quản lý cần phải tìm các câu hỏi phỏng vấn “giữ người” cho họ và nhân viên của họ.

Tuy nhiên, nội dung của cuộc phỏng vấn “giữ người” chỉ là một nửa “trận chiến”. Làm thế nào đặt ra câu hỏi và cách thức mà các nhà quản lý lắng nghe cũng quan trọng như những câu hỏi được đưa ra để hỏi.

Các nhà quản lý có thể bắt đầu bằng cách nói, "Bạn rất quan trọng với tôi và với đội bóng này. Tôi không thể tưởng tượng mất bạn. Không ngôn từ nào diễn tả đủ điều tôi muốn nói với bạn. Nhưng tôi muốn biết những gì sẽ giữ cho bạn ở đây và những gì có thể lôi kéo bạn đi ngay bây giờ hoặc trong tương lai. Cái gì bạn đang tìm kiếm từ công việc hay từ tôi như một người quản lý? "
Sau đó, họ cần phải lắng nghe tích cực vào các câu trả lời cho. "Liệu anh ta muốn có một cơ hội để tìm hiểu cái gì mới? Hay phải chăng cô ấy muốn tiếp xúc với các đội điều hành cấp cao? "

Ngoài chỉ đơn giản là lắng nghe, làm thế nào các nhà quản lý trả lời - bằng lời nói và không lời - và những gì họ nói hay không nói cũng rất quan trọng. Câu trả lời như "đó là không thực tế" hoặc "cho tôi biết lý do tại sao bạn có giá trị thế" hoặc "bạn là người đã đạt đỉnh" sẽ ngăn chặn các cuộc đối thoại và làm nhân viên nghêu lên.

Thay vào đó, các nhà quản lý nên cố gắng nói sự thật về những rào cản để nói "Có" trong khi thể hiện rằng họ quan tâm đủ để có được sáng tạo và làm ra nỗ lực để giúp nhân viên có được những gì họ thực sự muốn.

Những gì các nhà quản lý hỏi và cách họ đáp lại trong một cuộc phỏng vấn ở sẽ quyết định kết quả của sự tương tác quan trọng này. Một tình huống giả thuyết minh họa cho điều này. Huỳnh thiết lập một cuộc họp với trợ lý của mình, Hiền, cho sáng thứ Hai. Sau một cuộc trò chuyện ngắn về những ngày cuối tuần, Huỳnh nói, "Hiền - em rất quan trọng với tôi và với tổ chức này. Tôi không chắc tôi đã trực tiếp hoặc thường nói với em điều này nhưng em thực sự đang có ý nghĩa. Tôi không thể tưởng tượng nếu mất em. Vì vậy, tôi muốn biết những gì sẽ giữ cho em ở đây, và những gì có thể lôi kéo em đi?"

Hiền lộ chút ngạc nhiên, nhưng cảm thấy hãnh diện. Cô ta suy nghĩ một lúc rồi nói: "Anh biết đấy, tôi mong muốn di chuyển lên trong tổ chức tại một số điểm, và tôi rất muốn có một số tiếp xúc với các đội cấp cao. Tôi muốn xem cách họ hoạt động để làm tốt hơn các bảng báo cáo, và tôi muốn họ hiểu tôi nữa. "Huỳnh trả lời," Tôi có thể đưa em với tôi vào một số cuộc họp nhân viên cấp cao. Bắt đầu như vậy nha em? " Hiền nói," Thế thì thật tuyệt vời! "

Huỳnh đáp ứng theo yêu cầu của Hiền một tuần sau đó.

Nhưng sự đời nó không phải lúc nào cũng đơn giản.Điều gì nếu các nhà quản lý không thể cung cấp cho họ những gì mọi người muốn? Nhiều nhà quản lý không  hỏi vì họ sợ một trong hai phản ứng thông thường: yêu cầu tăng lương hay thăng chức. Họ có thể không có khả năng cung cấp những yêu cầu trên - ít nhất là trong tương lai gần.

Vì vậy, những gì họ nên làm đây ?


Sử dụng bốn bước sau như điểm khởi đầu:

     1-Hãy cho nhân viên biết họ đang có giá trị. "Bạn đang có giá trị và nhiều hơn nữa đối với tôi."
     2- Nói sự thật về những trở ngại bạn phải đối mặt trong việc đáp ứng yêu cầu của họ. "Tôi rất muốn nói có, nhưng tôi sẽ cần phải điều tra khả năng. Tôi thành thật là tôi không chắc chắn những gì tôi có thể làm ngay lập tức do vấn đề cắt giảm ngân sách xảy ra gần đây. "
     3- Quan tâm đến việc xem xét yêu cầu của họ. "Tôi nghe thấy yêu cầu của bạn. Hãy để tôi  xem xét nó và chúng ta gặp nhau vào thứ sáu một lần nữa để bàn về các khả năng. "
     4- Hỏi thêm, “Còn điều gì nữa? " “Bên cạnh đó, Hiền, những gì khác quan trọng đối với em? Những gì khác em đang hy vọng? "

Nếu bạn hỏi bốn lần "những gì khác?", bạn có khả năng có được hai đến ba yêu cầu mà bạn có thể cung cấp. Mặc dù tiền lương là quan trọng, mọi người muốn nhiều hơn từ công việc chứ không chỉ là lương hướng. Trong thực tế, theo số liệu khảo sát liên tục của nhiều công ty săn đầu người, trong số  năm yếu tố hàng đầu của việc “ở lại” thì có bốn yếu tố nằm trong vòng kiểm soát được của nhà quản lý.

Các yếu tố hàng đầu là:

- công việc đầy thách thức hay có ý nghĩa thú vị;

- được công nhận, có giá trị và được tôn trọng;

- quản lý có tính chất hỗ trợ / ông chủ tốt;

- phát triển nghề nghiệp, học tập và phát triển;
- vị trí công việc;

- an ninh và ổn định công việc;

- lương công bằng;

- môi trường làm việc linh hoạt;

- tự hào về tổ chức, nhiệm vụ hoặc sản phẩm của mình;

- vui vẻ, môi trường làm việc thú vị;

- làm việc với các đồng nghiệp nổi tiếng hoặc khách hàng lớn;

- có lợi ích tốt từ công ty ngoài lương;

- lòng trung thành và cam kết với đồng nghiệp hay sếp.

Đong đo Văn hóa

Cuối cùng, làm thế nào để khác biệt văn hóa diễn ra trong chiến lược gắn bó nền tảng này? Ví dụ, trong một số nền văn hóa, chẳng hạn như ở Nhật Bản hay Hàn Quốc, việc đặt câu hỏi không được khuyến khích trong môi trường kinh doanh. Nếu ông chủ đã phải nói, "Bạn nghĩ gì?" Cấp dưới có thể chỉ đơn giản nói, "Vâng."

Những người quản lý lãnh đạo trong một nền văn hóa với các ước lệ khác nhau về truyền thông có thể phải tìm con đường vòng. Một số nhà quản lý đã sử dụng các cuộc điều tra vô danh hoặc giao người khác nhiệm vụ đi hỏi. Ví dụ, một công ty toàn cầu giấu tên cho câu chuyện này đã thuê một đội ngũ chuyên gia tư vấn bên ngoài để tiến hành phỏng vấn “giữ người” với nhân viên chủ chốt trong tổ chức. Tất cả những người được phỏng vấn đã có một cơ hội để đọc các bảng ghi của các cuộc phỏng vấn của mình và làm bổ sung hoặc xóa bỏ. Họ phê duyệt chốt lại. Sau đó, hồ sơ mật đã được trao cho các nhà quản lý của họ.

Một nhà quản lý nói rằng ông thà có cuộc nói chuyện song phương, nhưng ông biết nó có thể làm một số nhân viên của mình rất khó chịu. Cái cách đi đường vòng đã giúp ông ấy có được những gì mình cần một cách an toàn và hiệu quả cho đội ngũ làm việc đa văn hóa của mình.

Ngay cả với những trở ngại như vậy, tìm cách để tìm hiểu những gì nhân viên cần trong quá trình lao động của họ - và không phải ở điểm kết thúc của quá trình - là rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo thận trọng nên dừng lại việc đoán những gì sẽ tiếp tục giữ cho nhân viên hàng đầu của họ hạnh phúc. Phỏng vấn giữ người là một công cụ hiệu quả. Bạn nên dành thời gian để bắt đầu một cuộc đối thoại; đừng cho rằng bạn biết những gì nhân viên muốn.

Đưa ra câu hỏi đơn giản là cách tìm kiếm sự gắn bó và duy trì quan trọng nhất. Hỏi không chỉ sẽ làm cho nhân viên tài năng cảm thấy họ có giá trị, mà các câu trả lời của họ sẽ cung cấp thông tin cho các nhà quản lý  để tùy chỉnh các chiến lược cần thiết để giữ chân nhân viên.