TÌM HIỂU KHI NÀO NÓI KHÔNG… và cách nói có

TỪ LÚC CÁC CÔNG TY BẮT ĐẦU làm việc đa chức năng và cộng tác hơn, trao đổi quản lý từ trên xuống để lấy báo cáo theo đường chấm với trách nhiệm giải trình mờ nhạt, công việc trở nên phức tạp hơn. Tất cả các ngày hàng ngày, hầu hết chúng ta đều đưa ra yêu cầu. Các yêu cầu là chính thức và không chính thức, lớn và nhỏ. Họ không chỉ đến từ các sếp trực tiếp và đồng đội mà còn từ các “khách hàng nội bộ” trên toàn bộ sơ đồ tổ chức. Thêm vào đó là nhu cầu của các bên liên quan bên ngoài, của gia đình, bạn bè và người quen, và đôi khi thậm chí của những người hoàn toàn xa lạ. Các yêu cầu liên tục đến — trên các bảng và qua màn hình Thu phóng, qua điện thoại, e-mail và tin nhắn tức thì.

Dòng vào đang làm nản lòng. Và bây giờ hơn bao giờ hết, thành công nghề nghiệp và hạnh phúc cá nhân của bạn phụ thuộc vào

cách bạn quản lý nó. Bạn không thể nói có với mọi người và mọi thứ và hãy làm tốt tất cả. Khi bạn đảm nhận quá nhiều hoặc sai việc, bạn sẽ lãng phí thời gian, năng lượng và tiền bạc và khiến bản thân mất tập trung vào những việc thực sự quan trọng. Tuy nhiên, không ai muốn chọc giận hoặc làm thất vọng các đồng nghiệp hoặc những người liên hệ khác — hoặc tệ hơn, từ chối các cơ hội nghề nghiệp và cuộc sống quan trọng.

Do đó, bạn phải học khi nào và làm thế nào để nói cả không và có. Một được coi là không bảo vệ bạn. Đồng ý đúng cho phép bạn phục vụ người khác, tạo sự khác biệt, cộng tác thành công và tăng

ảnh hưởng. Bạn muốn đạt được danh tiếng về việc nói không đúng lúc, đúng lý do và làm cho mọi lời đồng ý thực sự có giá trị.

Bạn làm nó như thế nào? Qua nhiều thập kỷ nghiên cứu về yếu tố khiến mọi người trở thành nhân viên được đánh giá cao nhất, không thể thiếu tại hàng trăm tổ chức, tôi đã phát hiện ra một khuôn khổ mà tôi tin rằng có hiệu quả. Nó có ba phần: đánh giá câu hỏi, đưa ra một câu không có lý do chính đáng và đưa ra một câu trả lời có giúp bạn thành công.

ĐÁNH GIÁ VIỆC HỎI/YÊU CẦU

Khi thực hiện đầu tư tài chính, hầu hết chúng ta đều thực hiện một số thẩm định — tìm kiếm thêm thông tin để có thể đưa ra nhận định đúng đắn. Khi bạn nói có hoặc không với một yêu cầu, bạn đang quyết định đầu tư nguồn lực cá nhân của mình vào đâu, vì vậy hãy cân nhắc kỹ lưỡng lựa chọn đó.

Điều đó bắt đầu với việc nhấn mạnh vào một yêu cầu được xác định rõ ràng. Đôi khi câu hỏi cẩu thả khiến bạn hiểu nhầm: Nghe có vẻ giống hơn hoặc ít hơn, hoặc nó khiến bạn đi sai hướng.

Đó là lý do tại sao bạn nên giúp chính mình và người hỏi bằng cách nhận các chi tiết quan trọng về yêu cầu. Bạn có thể phát triển danh tiếng là người phản ứng nhanh nếu bạn tham gia theo cách này. Nó không có nghĩa là bạn đồng ý với yêu cầu. Nó chỉ đơn giản báo hiệu rằng bạn đang xem trọng nhu cầu của đối tác, cho dù bạn có thể giúp đỡ hay không.

Bạn nên đặt câu hỏi và ghi chú, làm rõ mọi khía cạnh của yêu cầu, bao gồm cả chi phí và lợi ích.

Hãy nghĩ đến các bản ghi nhớ mà luật sư, kế toán và bác sĩ viết — các tài liệu được tạo để họ tham khảo nhằm nắm bắt thông tin cụ thể về nhu cầu của từng khách hàng. Về cơ bản, bạn đang giúp người hỏi tinh chỉnh yêu cầu thành một đề xuất. Bản ghi nhớ phải bao gồm các câu hỏi sau:

1. Ngày và giờ hôm nay là gì? (Điều này sẽ giúp bạn theo dõi dự án phát triển như thế nào.)

2. Người hỏi là ai?

3. Có thể giao hàng được yêu cầu gì? Hãy cụ thể.

4. Khi nào thì nó cần được hoàn thành?

5. Những nguồn lực nào sẽ được yêu cầu?

6. Ai là người có thẩm quyền về vấn đề này và bạn có được người đó hoặc nhóm người đó chấp thuận không?

7. Những lợi ích có thể có là gì?

8. Chi phí rõ ràng và ẩn là gì?

Yêu cầu càng lớn hoặc càng phức tạp, bạn càng nên thu thập nhiều thông tin hơn. Đôi khi tôn trọng yêu cầu là điều không cần thiết. Hoặc một yêu cầu xuất hiện không đáng kể đến mức một bản ghi nhớ tiếp nhận có vẻ không cần thiết — hoặc sẽ mất nhiều thời gian để soạn thảo hơn là chỉ hoàn thành yêu cầu. Thật vậy, nếu bạn cố gắng đi sâu vào từng microask, mọi người có thể buộc tội bạn tạo ra bộ máy quan liêu lố bịch. Và họ có lý. Nhưng phần lớn các yêu cầu sẽ cần ít nhất một cuộc điều tra thêm trước khi bạn gọi cho chúng. Bạn sẽ thấy rằng những câu hỏi nhỏ có thể biến thành những câu hỏi lớn hoặc những gì thoạt đầu nghe có vẻ không tưởng nhưng lại dễ dàng hơn bạn tưởng rất nhiều. Bạn có thể thấy rằng một câu hỏi có vẻ ngớ ngẩn lại thực sự thông minh, hoặc ngược lại. Đó là lý do tại sao bản ghi nhớ nhập học nên trở thành một thói quen vững chắc cho mọi thứ ngoại trừ những yêu cầu cấp bách và nhỏ nhất.

Đảm bảo bạn chia sẻ danh sách của mình với người hỏi để xác nhận rằng bạn đang ở trên cùng một trang. Hãy tưởng tượng sự tin tưởng mà đối tác của bạn sẽ đạt được trong những lời hứa của bạn nếu họ thấy bạn đang tạo một hồ sơ được cả hai bên chấp thuận về những gì họ cần — và họ sẽ dễ dàng chấp nhận phán đoán có hay không của bạn hơn bao nhiêu.

Zane (tên đã được thay đổi để bảo vệ bí mật) là một nhà phân tích kinh doanh cực kỳ có năng lực của một công ty điện tử tiêu dùng lớn. Cho đến gần đây, anh ấy đã rất khó nói lời từ chối trong công việc, đặc biệt là với sếp và các lãnh đạo cấp cao khác, vì anh ấy rất quyết tâm chứng minh giá trị của mình.

Ngập tràn trong các yêu cầu, anh ấy thường thấy mình được giao phó quá mức, làm việc chăm chỉ hơn và chăm chỉ hơn, sắp xếp các ưu tiên cạnh tranh nhanh nhất có thể. Anh ta không bao giờ có ý định thỏa thuận quá mức, nhưng anh ta thường tăng gấp đôi để thương lượng lại ngày giao hàng ngay cả khi anh ta chấp nhận các yêu cầu mới. Ngay sau đó anh ấy bắt đầu thả bóng, phạm lỗi và khiến đồng nghiệp khó chịu. Mọi yêu cầu đến đều giống như một cuộc tấn công để chống lại, vì vậy ít nhất trong một thời gian, không có vẻ như là câu trả lời duy nhất.

Cuối cùng, người quản lý của Zane, Aiko, đã can thiệp và yêu cầu mọi yêu cầu về thời gian của anh ấy đều phải thông qua cô ấy. Mặc dù tạm thời mất khả năng nói có hay không, nhưng anh ấy đã học được rất nhiều điều từ quá trình của ông chủ của mình, và cuối cùng, Zane đã tự mình tiếp nhận.

Zane giải thích: “Chúng tôi đã có một mẫu đơn đăng ký. “Ai đang thực hiện và cho phép yêu cầu này? Đây là dữ liệu chúng tôi có hay dữ liệu chúng tôi cần lấy hoặc bắt đầu thu thập về sau? Bạn có cần phân tích không và đó có phải là điều chúng tôi có thể làm không? Và mục tiêu kinh doanh là gì? ”

Ngay cả sau khi trả lời những câu hỏi đó, việc ưu tiên các yêu cầu cạnh tranh thường có thể khó. Trong một trường hợp, ông chủ của Zane đã giao nhiệm vụ cho anh ta thiết lập một hệ thống thu thập dữ liệu mới “nhanh nhất có thể”, giống như anh ta đang tổng hợp một báo cáo cho Aiko. Sau đó là một dự án kéo dài hai ngày. Việc xây dựng hệ thống mới sẽ mất khoảng hai tuần. Anh ta nên ngay lập tức tập trung vào cú đánh lớn nhất hay trước tiên giành được chiến thắng nhanh chóng?

Một thách thức khác đối với Zane là xếp hạng các yêu cầu cạnh tranh từ các đồng nghiệp của anh ấy so với các yêu cầu từ hai báo cáo trực tiếp của anh ấy và từ những người khác trong tổ chức và bên ngoài tổ chức. Nhưng bằng cách sử dụng quy trình ghi nhớ tiếp nhận có kỷ luật, Zane ngày càng trở nên tốt hơn trong việc so sánh mức độ khẩn cấp hay quan trọng của từng dự án, đưa ra quyết định thông minh và chứng minh cho mọi người thấy tư duy phục vụ thực sự của anh ấy mà không cần cố gắng quá mức.

LY DO TỐT CHO NÓI KHÔNG

Một lời nói không chu đáo, được giao vào đúng thời điểm, có thể là một lợi ích to lớn, tiết kiệm thời gian và rắc rối cho mọi người trên đường.

Một không tốt, quyết định một cách vội vàng, gây ra vấn đề cho mọi người, đặc biệt là bạn. Những điều tồi tệ xảy ra khi bạn chưa đánh giá đúng yêu cầu; khi bạn để các quyết định bị thúc đẩy bởi thành kiến ​​cá nhân, bao gồm cả việc không thích người hỏi hoặc sa thải những người có vẻ không đủ quan trọng; hoặc khi bạn từ chối chỉ vì bạn đã nói đồng ý với quá nhiều thứ khác và không còn khả năng nào. Những điều tồi tệ thường khiến bạn bỏ lỡ những trải nghiệm ý nghĩa và cũng dễ bị chê bai, để lại tình cảm khó khăn cho cả hai bên.

Không tốt là tất cả về thời gian và logic. Bạn nên nói không với những việc không được phép, không được làm hoặc những việc không nên làm. Tôi gọi đây là “không có cổng”, một khái niệm tôi mượn từ một kỹ thuật quản lý dự án được gọi là đánh giá cổng giai đoạn, chia các sáng kiến ​​thành các giai đoạn riêng biệt và sau đó tùy thuộc vào mỗi quyết định “đi, không đi”.

Cổng đầu tiên là dễ hiểu nhất. Nếu có các thủ tục, hướng dẫn hoặc quy định cấm bạn làm điều gì đó — hoặc ai đó đã nói rõ rằng hạng mục công việc này là ngoài giới hạn đối với bạn, ít nhất là vào lúc này — thì bạn chỉ cần từ chối ngay. (Nếu bạn cho rằng điều đó trái với quy tắc dành cho tất cả mọi người, vui lòng cân nhắc việc đề nghị người yêu cầu ngừng theo đuổi ý tưởng.)

Bạn nói gì? “Tôi không có quyền quyết định ở đây. Yêu cầu này vi phạm chính sách / quy tắc / luật pháp. Vì vậy, bạn thực sự không nên làm điều đó. Có lẽ tôi có thể giúp bạn điều chỉnh lại yêu cầu của mình theo các quy tắc để sau đó nó có thể được xem xét. "

Việc từ chối mọi người ở cổng thứ hai cũng rất đơn giản (ít nhất là đôi khi). Nếu yêu cầu không khả thi, bạn nói, "Tôi chỉ đơn giản là không thể làm được." Nếu bạn không có khả năng thực hiện nó, thì bạn nói, “Xin lỗi, điều đó nằm ngoài bộ kỹ năng của tôi. Tôi thậm chí không gần gũi. "

Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn hiện không có kinh nghiệm và kỹ năng để xử lý yêu cầu một cách nhanh chóng và tự tin — nhưng bạn có thể đạt được chúng? Câu trả lời vẫn có thể là không. Nhưng câu trả lời cũng có thể là “Đây không phải là chuyên môn của tôi. Điều đó nói lên rằng, nếu bạn chấp nhận rằng tôi cần thêm thời gian để đạt được kết quả học tập, thì tôi sẽ tận dụng nó. " Đó có thể là cơ hội phát triển cho bạn và cuối cùng, cung cấp cho người yêu cầu một người tiếp cận mới (bạn) trong loại dự án này.

Tuy nhiên, lý do phổ biến nhất cho “Tôi không thể” là sử dụng quá nhiều. Trong những trường hợp đó, mọi người có xu hướng nói những điều như "Với tất cả các ưu tiên khác mà tôi đang cân đối, tôi không có khả năng thực hiện sớm." Đó là một không bắt buộc. Nếu bạn không thể tránh nó, hãy cố gắng duy trì cơ hội để thực hiện yêu cầu sau đó hoặc nếu không, hãy giúp đỡ khi bạn rảnh.

Cách tốt nhất để trả lời là gì? “Tôi đã cam kết với các trách nhiệm và dự án khác. Tôi rất muốn làm điều này cho bạn sau này. Nếu điều đó là không thể, tôi rất muốn được phục vụ bằng cách nào đó trong tương lai. "

Cánh cổng thứ ba là khó nhất bởi vì liệu điều gì đó đáng làm không phải lúc nào cũng rõ ràng. Bạn cần phải đưa ra đánh giá về khả năng thành công của mình, về lợi tức đầu tư tiềm năng và phù hợp với các ưu tiên của bạn và tổ chức của bạn. Và đôi khi câu trả lời cho yêu cầu là “có thể” hoặc “chưa”.

Bạn nói gì trong những trường hợp đó? “Tôi cần biết thêm. Hãy để tôi hỏi bạn những câu hỏi sau…. ” Về cơ bản, bạn đang nhờ người cần trợ giúp để đưa ra một đề xuất thuyết phục hoặc kỹ lưỡng hơn. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn hiểu câu hỏi và bạn không nghĩ đó là mục tiêu đáng giá cho mình lúc này? Bạn có thể nói, “Đó không phải là điều tôi nên nói đồng ý vào lúc này vì khả năng thành công là thấp”, “… nguồn lực cần thiết quá lớn”, “… nó không phù hợp với các ưu tiên hiện tại” hoặc “… kết quả có thể xảy ra [nếu không thì bằng cách nào đó không mong muốn].

Khi nói đến thời gian, điều quan trọng nhất là phải tương tác kỹ lưỡng với yêu cầu. Sau đó trả lời nhanh chóng. Đừng đưa ra một cách rõ ràng là không, nếu không bạn sẽ có nguy cơ bị bác bỏ. Nhưng cũng đừng xâu chuỗi đối tác của bạn. Nếu số không của bạn thực sự có nghĩa là "không phải lúc này nhưng sẽ sớm thôi", thì hãy cho người đó biết điều đó. Nếu câu trả lời là “Không, nhưng tôi biết ai đó có thể” hoặc “Không, nhưng tôi có thể cung cấp cho bạn sự hỗ trợ để giúp người khác làm điều đó,” thì hãy nói điều đó càng sớm càng tốt. Nếu câu trả lời là “Tôi có thể không, không thể hoặc không nên làm điều đó và đó là một ý tưởng tồi, vì vậy bạn cũng không nên làm điều đó”, hãy trò chuyện trước khi người hỏi thúc ép bạn hoặc người khác thêm.

Sau khi Zane thường xuyên bắt đầu điều chỉnh mọi yêu cầu và thực hiện thẩm định của mình, anh ấy thấy dễ dàng hơn nhiều khi thấy mình nên từ chối yêu cầu và trở nên tự tin hơn khi đưa ra một câu trả lời là không — hoặc “chưa”. Ví dụ, vào khoảng thời gian anh ấy đang cân bằng báo cáo đó cho Aiko với việc thiết lập hệ thống mới cho sếp của cô ấy, Zane đã phải từ chối hoặc trì hoãn việc thực hiện một số yêu cầu khác. Như thường lệ, anh ấy đưa ra nhiều câu trả lời tiêu chuẩn "Dữ liệu đó đơn giản không có trong hệ thống". Nhưng anh ta cũng từ chối yêu cầu rượt đuổi ngông cuồng từ một đồng nghiệp của ông chủ, người có tiền sử lãng phí thời gian của anh ta. “Tôi đã không xây dựng mô hình tương quan một lần nữa để một lần nữa không tìm thấy mô hình anh ấy đang tìm kiếm,” Zane giải thích, đồng thời lưu ý rằng anh ấy cũng đã thông báo cho Aiko để đảm bảo rằng sẽ không ai ngạc nhiên. Anh ấy cũng trì hoãn việc hoàn thành yêu cầu từ một đồng cấp điều hành khác của Aiko, nói điều gì đó dọc theo dòng “Chúng tôi chưa bao giờ thu thập dữ liệu cụ thể đó trước đây. Có lẽ chúng ta có thể bắt đầu, nhưng tôi sẽ không rảnh để làm việc đó trong vài tuần. "

Do cách tiếp cận ngày càng thấu đáo, mang tính kinh doanh của Zane, các đồng nghiệp của anh ấy đã đánh giá sâu sắc những đánh giá và phản hồi cũng như đánh giá của anh ấy theo thời gian.

NÓI “YES”  HIỆU QUẢ

Mọi điều tốt đều không có chỗ cho câu trả lời có tốt hơn — điều đó làm tăng giá trị, xây dựng mối quan hệ và nâng cao danh tiếng của bạn.

Tốt hơn có là gì?

Nó phù hợp với sứ mệnh, giá trị, mức độ ưu tiên, quy tắc cơ bản và mệnh lệnh hành quân từ phía trên. Đó là vì điều gì đó mà bạn có thể làm, lý tưởng là tốt, nhanh chóng và tự tin. Nói cách khác, nó liên quan đến một trong những chuyên ngành của bạn — hoặc cơ hội để xây dựng một chuyên ngành mới. Nó cho phép bạn đầu tư thời gian, năng lượng và nguồn lực vào một việc gì đó có khả năng thành công cao và mang lại những lợi ích tiềm năng đáng kể.

Chìa khóa cho một lời đồng ý tuyệt vời là giao tiếp rõ ràng và một kế hoạch tập trung để thực hiện. Trước tiên, hãy giải thích chính xác lý do tại sao bạn nói có: Bạn có thể làm phong phú dự án, bạn muốn cộng tác, bạn thấy được những lợi ích. Sau đó, ghi lại kế hoạch hành động của bạn, đặc biệt đối với một phạm vi có thể phân phối.

Đảm bảo rằng bạn đồng ý về các chi tiết, bao gồm những gì người yêu cầu cần ở bạn, những gì bạn sẽ làm cùng nhau, cách thức và thời gian hoàn thành công việc, ai là người giám sát và khi nào bạn sẽ thảo luận vấn đề tiếp theo. Nếu đây là một quá trình nhiều bước, bạn có thể cần phải có một số cuộc trò chuyện trong số đó khi bạn tiếp tục.

Khi danh tiếng về sự chuyên nghiệp và khả năng phán đoán tốt của anh ấy ngày càng tăng, Zane có nhu cầu lớn hơn nhưng cũng ngày càng có nhiều quyền lựa chọn hơn trong số các trách nhiệm và dự án cạnh tranh. Khi công ty chuyển sang phương pháp tiếp cận tinh vi hơn đối với thông tin kinh doanh (thu thập dữ liệu, phân tích, báo cáo và lập mô hình để dự đoán), ý kiến ​​của anh ấy đã được một số giám đốc điều hành mà anh ấy từng làm việc tìm kiếm và ý kiến ​​của anh ấy có rất nhiều trọng lượng. Do đó, Zane được bổ nhiệm làm nhà phân tích chính về cải tiến hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp mới, mà ông mô tả là “kinh nghiệm phát triển chuyên môn lớn nhất” trong sự nghiệp của mình.

NHIỀU NGƯỜI CÓ quá nhiều việc phải làm và quá ít thời gian. Nói đồng ý với yêu cầu từ sếp, đồng đội và những người khác có thể khiến bạn cảm thấy mình quan trọng nhưng có thể là liều thuốc cho sự kiệt sức.

Cách duy nhất để thành công bền vững là thực sự giỏi nói không theo cách khiến mọi người cảm thấy được tôn trọng và chỉ nói có khi lý lẽ của bạn đúng đắn và bạn có kế hoạch tấn công rõ ràng.

Ngừng quản lý con người quá mức

 Ngừng quản lý con người quá mức

Xu hướng tối ưu hóa là giảm quyền lực của nhân viên

SƠ LƯỢC Ý TƯỞNG

XU HƯỚNG

Trong bốn thập kỷ, niềm tin vào việc trao quyền cho người lao động đã tăng lên. Nhưng trong những năm gần đây, một phong trào nhằm tối ưu hóa lao động đã và đang trở nên mạnh mẽ. Nó coi lao động như một loại hàng hóa và cố gắng cắt giảm nó đến mức tối thiểu bằng cách sử dụng tự động hóa và phần mềm, kiểm soát chặt chẽ cách mọi người thực hiện công việc của họ và thay thế nhân viên bằng lao động hợp đồng và hợp đồng.

NGUYÊN NHÂN GÂY QUAN NGẠI

Không có bằng chứng nào cho thấy hình thức “quản lý khoa học” mới này là một cải tiến. Bằng cách gạt bỏ trách nhiệm với người lao động, các công ty đã hạ bệ họ, làm suy yếu năng suất và những đóng góp đổi mới của họ.

SỰ THAY THẾ TỐT HƠN

Đừng chọn tối ưu hóa thay cho trao quyền. Thay vào đó, hãy cố gắng tìm ra sự kết hợp phù hợp của cả hai, như cách tiếp cận “sản xuất tinh gọn” rất thành công. Quan niệm rằng bạn có thể đối xử với mọi người như máy móc là điều nguy hiểm.

Cuộc hành trình dài hướng tới quản lý khai sáng thường được xem là bắt đầu từ những năm 1930, khi các nhà nghiên cứu và quan trọng hơn là các nhà lãnh đạo công ty bắt đầu từ bỏ giả định rằng người lao động phải được đối xử như máy móc và được yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ theo các thông số kỹ thuật được thiết kế chính xác.

Lao động được coi như một loại hàng hóa và mục tiêu là cắt giảm nó đến mức tối thiểu bằng cách thay thế nhân viên bằng các nhà thầu, công nhân hợp đồng và phần mềm.

Họ bắt đầu tin tưởng rằng hiệu quả kinh doanh sẽ cải thiện nếu nhân viên thực sự tham gia vào các quyết định công việc. Trong nhiều thập kỷ, trại ủng hộ việc trao quyền cho nhân viên đã phát triển. Nhưng bây giờ có những dấu hiệu mạnh mẽ cho thấy con lắc đang dao động theo hướng khác - rằng mô hình kỹ thuật cũ đang tự khẳng định lại với sự thích thú. Và đó là lý do cho mối quan tâm sâu sắc.

Trong khi nhiều tổ chức — đặc biệt là những tổ chức tốt hơn hoặc đã áp dụng các phương pháp linh hoạt — vẫn tuyên bố tin rằng nhân viên gắn bó là quan trọng, thì một số lượng đáng kể và đang tăng lên dường như đang tuân theo phương pháp tối ưu hóa, trong đó việc ra quyết định và kiểm soát được đẩy về tay các chuyên gia và thuật toán . Lao động được coi như một loại hàng hóa và mục tiêu là cắt giảm nó đến mức tối thiểu bằng cách thay thế nhân viên bằng lao động hợp đồng và lao động hợp đồng và bằng cách sử dụng tự động hóa và phần mềm để giảm nhu cầu đánh giá của con người. Những hành vi lý tưởng được quy định cho những nhân viên còn lại, những người được giám sát chặt chẽ để tuân thủ. Cho đến nay, thay đổi này vẫn chưa được sao lưu bằng bằng chứng cho thấy đó là một sự cải tiến.

Việc tối ưu hóa hấp dẫn hầu hết các giám đốc điều hành vì họ đã được dạy cách thực hiện và hiểu nó. Mặc dù vậy, lịch sử cho thấy rằng các vấn đề liên quan đến việc xem năng suất của công nhân chỉ là một thách thức kỹ thuật là rất lớn và dai dẳng. Vì vậy, chúng ta nên biết rõ hơn về thời gian này. Nhiều bằng chứng về lợi ích của việc trao quyền cho nhân viên và chi phí của việc trao quyền đang bị bỏ qua. Có thể đạt được sự cân bằng giữa hai mô hình và nhận được lợi ích từ cả hai, nhưng điều đó đòi hỏi phải tránh xa ý tưởng rằng hiệu suất của công nhân về cơ bản là một vấn đề kỹ thuật.

Mức độ phổ biến của phương pháp kỹ thuật đã tăng lên trong thời kỳ kinh tế suy thoái — khi người lao động không bỏ việc mặc dù họ ghét bị đối xử như máy móc — và trở nên náo loạn, khi người lao động nhảy việc hoặc phản đối. Sự suy thoái do dịch bệnh coronavirus rất có thể sẽ tiếp tục kéo dài nó. Nếu không có lực cản từ thị trường lao động và bất kỳ đo lường nội bộ cẩn thận nào về các tác động, thì việc tối ưu hóa sẽ dễ dàng xảy ra trong ngày. Đó sẽ là một sai lầm khủng khiếp.

Sự trỗi dậy của các cách tiếp cận đối lập

“Quản lý có khoa học” và mục tiêu vận hành các tổ chức một cách hiệu quả bắt đầu với Frederick Taylor vào đầu những năm 1900. Quan điểm của ông ấy là có một cách tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ công việc. Các kỹ sư có thể tìm ra nó, và vai trò của công nhân chỉ là thực hiện nó. Những lập luận này sớm mở rộng từ công việc sản xuất thành công việc cổ cồn, định hình mọi thứ, từ hệ thống trả lương đến thiết kế văn phòng và tòa nhà.

Vào những năm 1930, Western Electric và các nhà tuyển dụng khác nhận thấy các vấn đề với cách tiếp cận này - đặc biệt là bằng chứng cho thấy nhân viên đang kìm hãm nỗ lực - và bắt đầu thử nghiệm các chương trình trong đó người lao động được nói nhiều hơn. Tỷ lệ sản phẩm (trả lương cho từng công nhân theo số lượng họ sản xuất) và các mục tiêu hiệu suất đã được nới lỏng. Những thay đổi đã dẫn đến những cải tiến đáng kể. Elton Mayo và các đồng nghiệp của ông tại Trường Kinh doanh Harvard đã ghi lại những kết quả này và đúc kết các bài học về cách đạt được chúng, phát động phong trào quan hệ con người. Nó tập trung vào việc chú ý đến nhu cầu tâm lý và xã hội của nhân viên: Họ muốn có mối quan hệ với các nhân viên khác, cảm thấy như thể công việc của họ quan trọng và được tham gia vào các quyết định. Khi những điều kiện đó được đáp ứng, hiệu suất của công nhân tăng vọt; khi họ không như vậy, nó đã giảm mạnh.

Năm 1957, học giả quản lý nổi tiếng Douglas McGregor đã nhận xét trên tạp chí Harvard Business Review rằng quan điểm của quản lý về cách tận dụng tối đa người lao động đã bị chia rẽ sâu sắc: Một phe áp dụng quan điểm rằng người lao động phải được quản lý và chỉ đạo chặt chẽ; người còn lại tin rằng người lao động đóng góp nhiều hơn khi họ có quyền tự do bày tỏ ý kiến ​​và chủ động. Trong cuốn sách xuất bản năm 1960 The Human Side of Enterprise, McGregor đã gắn nhãn cách tiếp cận đầu tiên là Lý thuyết X và Lý thuyết Y.

Trong bốn thập kỷ qua, mô hình Lý thuyết Y đã gia tăng. Các ủy ban an toàn và sức khỏe của người sử dụng lao động - nhân viên, các vòng kết nối chất lượng và các nhóm nhà máy được trao quyền đã tăng lên. Sự thúc đẩy lớn đối với Lý thuyết Y bắt đầu vào cuối những năm 1970, khi có nhiều bằng chứng về chất lượng công việc kém được thực hiện trong ngành sản xuất của Hoa Kỳ và phần còn lại của thế giới mà ý tưởng của Taylor đã lan truyền. Ít nhất một phần của vấn đề là tự động hóa đã làm cho công việc trở nên nhàm chán đến mức người lao động không thể rời bỏ nhiệm vụ của họ. Khi ban lãnh đạo phản ứng lại sự thiếu nỗ lực của họ bằng cách giám sát họ chặt chẽ hơn và trừng phạt họ nghiêm khắc hơn, hiệu suất và chất lượng càng giảm sút. Thuốc giải độc là sự sắp xếp theo đó các nhân viên thực hiện công việc, không phải nhân viên kiểm tra chất lượng ở cuối dây chuyền sản xuất, tìm ra các vấn đề và chịu trách nhiệm khắc phục chúng. Các công ty Nhật Bản đã sớm tuân theo. Ví dụ, phương pháp sản xuất tinh gọn của Toyota có một số thành phần, nhưng ý tưởng cốt lõi của nó là cấp cho nhân viên tuyến đầu quyền cải thiện chất lượng và năng suất — đến mức cho họ quyền ngừng dây chuyền sản xuất. Tính ưu việt rõ ràng của ô tô và các sản phẩm khác được sản xuất tại các nhà máy như vậy đã sớm thu hút sự chú ý của các nhà quản lý.

Đến những năm 2000, sản xuất tinh gọn (còn được gọi là Hệ thống sản xuất Toyota) đã lan rộng từ ô tô đến chăm sóc sức khỏe cho chính phủ và mọi ngành ở giữa. Chất lượng và năng suất và kết quả của người lao động, chẳng hạn như giảm doanh thu, tốt hơn. Nhưng nó thường là một cuộc đấu tranh để giới thiệu sản xuất tinh gọn, nổi tiếng nhất là trong các nhà máy ô tô hợp nhất của Hoa Kỳ, nơi các quy tắc làm việc rất rộng rãi, sự mất lòng tin giữa các nhà quản lý và công nhân ngày càng sâu sắc và thái độ “không được phát minh ở đây” đã chiếm ưu thế. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, xu hướng quản lý dự án linh hoạt đã giúp truyền bá các ý tưởng của Thuyết Y hơn nữa.

Sự  phản ứng

Người ta có thể tranh luận rằng sự phổ biến của mô hình hành vi bắt đầu suy yếu sau cuộc Đại suy thoái, tác động của nó kéo dài đến mức nhiều nhà quản lý trẻ hơn đã đến tuổi không biết gì khác. Nhưng các yếu tố khác cũng có tác dụng.

Lực lượng lao động linh hoạt. Một mối quan tâm lớn của các công ty luôn là trong khi nhu cầu thị trường biến động nhiều thì lực lượng lao động của họ lại khá cố định. Họ khó bị cắt giảm khi kinh doanh sa sút và khó thu hồi vốn nhanh nếu mọi thứ bất ngờ ập đến. Nền kinh tế linh động là  một gợi ý cho cách tiếp cận khác.

Những câu chuyện tăng trưởng vượt bậc như Uber, người mà tài xế chỉ được trả khi có việc cần làm ngay tại thời điểm đó, đã gây ấn tượng lớn với các nhà tuyển dụng khác, họ đã chọn cắt giảm nhân viên toàn thời gian và thêm các nhà thầu không nhận được lợi ích hoặc nhu cầu được trả khi kinh doanh sa sút. Chuyển sang lực lượng lao động giống như một vòi nước — hãy bật nó khi bạn cần, tắt nó ngay khi bạn không cần — và việc giảm chi phí cố định trong quá trình này đã trở thành một mục tiêu rõ ràng. Các công ty cung cấp nhân sự và các công ty gia công quy trình tuyển dụng (RPO) đã vào cuộc để hỗ trợ quá trình chuyển đổi. Họ đưa ra các thuật ngữ như “lực lượng lao động chất lượng” và “tài năng theo yêu cầu” để mô tả các hệ thống trong đó các nhà thầu được trả lương theo nhiệm vụ và các nhà cung cấp cung cấp nhân sự đúng lúc. Giờ đây, các công ty RPO cung cấp cam kết “chu kỳ đầy đủ”, quản lý sự cân bằng của việc tuyển dụng, sa thải và ký hợp đồng cho người sử dụng lao động để đảm bảo mức nhân viên tối thiểu cần thiết để hoàn thành công việc mỗi ngày.

Mô hình nhân tài theo yêu cầu hiện đang phổ biến. Các nghiên cứu cho thấy rằng khoảng một phần ba số cá nhân làm việc trong các tập đoàn của Hoa Kỳ không phải là nhân viên của các công ty đó. Google có nhiều nhà thầu và nhân viên tạm thời hơn là nhân viên toàn thời gian (130.000 cộng thêm so với 123.000, theo một câu chuyện năm 2020 của Daisuke Wakabayashi trên New York Times), một hiện tượng không phải là hiếm trong các công ty công nghệ. Công việc hợp đồng là cốt lõi của hầu như tất cả các công ty dịch vụ xe hơi và các doanh nghiệp giao hàng như Amazon Flex và Deliveroo. Họ đẩy ranh giới pháp lý giữa nhân viên và nhà thầu bằng cách giám sát hiệu quả hầu hết những gì nhà thầu làm: giám sát chính xác vị trí của người lái xe và vạch ra các tuyến đường rẽ cho họ. Theo một câu chuyện trên New York Times của Patricia Callahan, Amazon Flex thậm chí còn yêu cầu tiêu chuẩn 999 / 1.000 đáng kinh ngạc để giao hàng đúng hạn. (Amazon đã không trả lời yêu cầu bình luận về các hoạt động của mình.) Và không có bằng chứng nào cho thấy việc thu nhỏ lực lượng lao động thực sự cải thiện kết quả kinh doanh. Trung bình, cắt giảm nhân viên sớm và khó trong thời kỳ suy thoái không liên quan đến hiệu quả tài chính tốt hơn, và theo các nghiên cứu, bao gồm một nghiên cứu của Wayne Cascio, Arjun Chatrath và Rohan Christie David, các công ty trì hoãn việc sa thải làm tốt hơn. Hơn nữa, mọi hợp đồng đều yêu cầu ai đó quản lý và điều đó được tính vào bất kỳ khoản tiết kiệm chi phí nào - điều mà Lauren Weber của Wall Street Journal đã tìm thấy trong ngành trò chơi máy tính.

Ngoài ra, nghiên cứu của tôi và của những người khác đã chỉ ra rằng việc sử dụng nhân viên đại lý bên cạnh nhân viên có tác động tiêu cực đến nhân viên cố định, làm suy yếu lòng trung thành và mối quan hệ với đồng nghiệp và làm giảm hiệu suất hoạt động. Chúng tôi chưa biết nhiều về năng suất của các nhà thầu cá nhân so với năng suất của nhân viên như thế nào, nhưng chúng tôi biết rằng, không giống như nhân viên, họ không có nghĩa vụ pháp lý hoặc tâm lý để chăm sóc lợi ích của công ty. Vì vậy, mặc dù chắc chắn có rất nhiều nhà thầu tham gia, nhưng các công ty không nên mong đợi những nỗ lực tùy ý từ họ — việc nhảy vào và làm điều gì đó mà công ty không yêu cầu có thể thực sự vi phạm hợp đồng của họ. Họ cũng không nên cố gắng truyền đạt những ý tưởng hay cho công ty (như các nhân viên thường làm) khi họ có thể bán chúng cho những khách hàng đó hoặc đối thủ cạnh tranh của họ.

Một lý do cuối cùng khiến những giả định đằng sau lực lượng lao động lỏng lẻo không còn là do các nhà thầu dường như không thực sự biến mất khi doanh nghiệp tiến về phía nam. (Việc ngừng hoạt động liên quan đến đại dịch gây ra tình trạng thất nghiệp ở cấp độ Đại suy thoái cho cả nhân viên bình thường và nhà thầu là một ngoại lệ rõ ràng.) Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà thầu thường ở lại với khách hàng tương đương với nhân viên bình thường vì họ bắt đầu đảm nhận những vai trò quan trọng hơn. Nếu họ rời đi, kiến ​​thức và thông tin của họ sẽ đi cùng với họ. Ví dụ, kỹ sư tư vấn Tim Near nhận thấy rằng anh ấy rất có giá trị khi là người duy nhất biết các thông số kỹ thuật và thiết kế ban đầu của một bộ phận máy bay, hiện đang có nhu cầu trở lại, mà anh ấy đã bắt đầu làm việc với tư cách là nhà thầu cách đây 15 năm.

Thương lượng trả lương. Một thực hành đơn giản nhưng quan trọng từ lý thuyết tối ưu hóa — sự khác biệt về giá — hiện đang được áp dụng cho mức lương khởi điểm. Dễ dàng quên rằng các nhà tuyển dụng đã từng có mức lương khởi điểm cố định, đặc biệt là cho các công việc mới bắt đầu; bây giờ thương lượng chúng đang thịnh hành. Năm mươi hai phần trăm nhà tuyển dụng trả lời cuộc khảo sát năm 2017 do CareerBuilder thực hiện đã báo cáo rằng họ đưa ra mức lương cho những nhân viên tiềm năng thấp hơn mức họ sẵn sàng trả, chắc chắn hy vọng rằng một số người sẽ không cố gắng hoặc có thể mặc cả họ. Họ đã đúng. Hầu hết nhân viên không làm như vậy.

Các chuyên gia về nơi làm việc biết rằng về lâu dài, một số vấn đề gây ra nhiều khó khăn hơn, bao gồm cả các vấn đề pháp lý, hơn là trả cho những người có kỹ năng tương tự số tiền khác nhau để làm cùng một công việc. Nhưng khoản tiết kiệm trả trước được tạo ra bằng cách giảm thiểu mức lương khởi điểm — mà chúng ta có thể dễ dàng đo lường — dường như đã lôi kéo các công ty nắm lấy cơ hội đó.

Trí tuệ nhân tạo AI và tối ưu hóa. Lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy các công ty hướng tới Thuyết X là trí tuệ nhân tạo. Hiện tại, các công cụ AI hầu như là tất cả các thuật toán bắt nguồn từ các chương trình máy học: bộ phương trình tối ưu hóa các yêu cầu về nhân sự, sự phù hợp của các ứng viên công việc, các động thái tiếp thị, v.v. Các thuật toán giúp nhân viên đưa ra quyết định và chuyển nó cho các chuyên gia — các nhà khoa học dữ liệu xây dựng chúng. Đây chính xác là sự thay đổi mà Taylor ủng hộ: tìm ra cách tốt nhất bằng cách sử dụng các nguyên tắc kỹ thuật.

Hãy xem xét một công việc từng là pháo đài của chủ nghĩa cá nhân và sự tự chủ: vận tải đường dài. Ngày xưa, những người lái xe tải có thể lái bằng cách nào và khi nào họ muốn miễn là họ đến đích đúng giờ. Giờ đây, các thuật toán ra lệnh cho các tuyến đường và lịch trình, cách lái xe và mọi thứ khác. Cabin xe tải được trang bị thiết bị giám sát người lái xe và thu thập thông tin, cả để thực thi các yêu cầu và cải thiện thuật toán. Máy ảnh ghi lại việc người lái xe có rời tay khỏi vô lăng hay không, cho phép các công ty tính lương nếu họ làm vậy; tốc độ và thời gian lái xe được theo dõi từng phút; và người lái xe được hướng dẫn từng ngã rẽ để đến từng điểm đến (ví dụ như giảm rẽ trái vì chúng gây ra nhiều tai nạn hơn và mất nhiều thời gian hơn).

Một ví dụ điển hình về nơi mà điều này có thể dẫn đầu đến từ Amazon và hơn 125.000 nhân viên kho hàng của Amazon, những người được đưa ra các mục tiêu, được tạo ra bởi các thuật toán, trong bao lâu họ sẽ chọn từng mặt hàng trong một đơn đặt hàng. Theo một bài báo của Scott Shane trên New York Times năm 2019, việc không đạt được mục tiêu dẫn đến một cảnh báo, cũng do thuật toán đưa ra và ba cảnh báo là cơ sở để sa thải. Người giám sát vẫn có cuộc gọi cuối cùng về việc sa thải nhân viên, nhưng điều đó sẽ kéo dài bao lâu thì không rõ ràng.

Khi chúng ta tước bỏ mọi quyết định của nhân viên, họ không còn cảm thấy có trách nhiệm và sự quan tâm đến việc đóng góp thêm của họ giảm xuống. Với các thuật toán dựa trên AI gọi tất cả các cảnh quay, thậm chí không rõ chúng có thể trợ giúp như thế nào. Giả sử một tài xế xe tải phát hiện ra cách tốt hơn để ra vào bến tải: Người tài xế nói với ai? Đúng vậy, trung bình, các thuật toán tiết kiệm xăng và tiền, nhưng những đổi mới do công nhân tạo ra sẽ không xảy ra nếu chúng ta không trao quyền và lập kế hoạch và kiểm soát liên quan đến tối ưu hóa.

Việc chuyển các quyết định từ quản lý chuyền và công nhân sang các chuyên gia và phần mềm có chi phí đáng kể khó theo dõi hơn. Một là nó làm suy yếu những người giám sát và quản lý tuyến có trách nhiệm tuyển dụng, lên lịch, đánh giá hiệu suất, và những thứ tương tự là nguồn quyền lực của họ. Người giám sát nói gì với một nhân viên không hài lòng, người đã được sắp xếp làm việc ba ngày thứ Bảy liên tiếp bằng phần mềm lập lịch? Làm cách nào để sau này người giám sát đó có thể yêu cầu nhân viên trợ giúp thêm khi người giám sát không thể làm gì cho cô ấy? Việc trao đổi những ưu ái xây dựng mối quan hệ và mang lại cho nhân viên cảm giác rằng tổ chức hỗ trợ họ biến mất trong môi trường này.

Sau đó, chúng tôi đến giám sát công việc cổ cồn trắng, một việc mà trước đây cực kỳ khó thực hiện, nhằm duy trì tối ưu hóa trong lĩnh vực đó. Không còn nữa. Phần mềm quản lý hiệu suất mới đếm số lần nhấn phím, chụp và phân tích ảnh chụp màn hình để theo dõi lỗi chỉ là phần nổi của tảng băng thu thập dữ liệu. Các nhà cung cấp như Teramind và InterGuard bán các hệ thống bán sẵn cung cấp tất cả các chức năng này và hơn thế nữa. Phần mềm phổ biến như Lịch Microsoft Outlook và Slack đã xác định những người mà chúng ta gặp gỡ và thời gian chúng ta dành cho họ; thông tin đó sau đó đi vào các mô hình về thời gian thực hiện các dự án đã cho.

Chỉ bằng cách đo thời gian đèn phát hiện chuyển động bật sáng, phần mềm đã có thể cho chúng tôi biết mọi người đang dành bao nhiêu thời gian trong văn phòng của họ. Đồng hồ thời gian quay trở lại dưới dạng huy hiệu vuốt chúng ta ra vào các tòa nhà, theo dõi thời điểm chúng ta đến và rời đi cũng như những khu vực chúng ta đi vào để xem những người khác. Phần mềm lập bản đồ trong nhà còn tiến xa hơn nhiều, xác định vị trí của từng nhân viên trong các cơ sở trong thời gian thực. Các nhà cung cấp hiện cung cấp phần mềm có mục đích xác định nhân viên bằng cách họ đi bộ khi không thể quan sát được khuôn mặt của họ. Cảm biến đo lường ai đang gặp ai, chúng ta ngồi trong bàn làm việc trong bao lâu, v.v. Như Sarah Krause của Wall Street Journal nhận thấy, các nhà tuyển dụng đang lắng nghe các phòng họp và phân tích các cuộc trò chuyện để tổ chức và quản lý nhóm tốt hơn. Ví dụ, công ty thể dục Life Time phân tích các cuộc trò chuyện từ các cuộc họp nhóm như một bài tập phát triển cho các nhà quản lý mới.

Một khoảnh khắc được tiết lộ đã đến với việc Covid-19 ngừng hoạt động, khi rất nhiều tổ chức đã gửi mọi người về nhà làm việc. Các công ty sẽ tin tưởng nhân viên làm việc hiệu quả— hay cố gắng giám sát họ? Câu trả lời dường như là sau: Drew Harwell của Washington Post đã báo cáo sự gia tăng trong việc sử dụng phần mềm “tattleware” theo nghĩa đen mọi thứ mà nhân viên làm việc tại nhà làm trên máy tính của họ. Một nhà cung cấp được trích dẫn trong bài báo của Harwell cho biết khách hàng của họ cảm thấy “hoàn toàn có quyền biết nhân viên đang làm gì” ở nhà. Konrad Putzier và Chip Cutter của Wall Street Journal báo cáo rằng khi các công ty chuẩn bị đưa nhân viên trở lại nơi làm việc của họ sau khi ngừng hoạt động, một số đã thiết lập phần mềm lập bản đồ trong nhà để theo dõi xem nhân viên có tuân thủ các yêu cầu mới về xã hội hay không. Các nhà quan sát lưu ý rằng sẽ không có lý do chính đáng để hạ gục nó sau khi đại dịch qua đi.

Tất cả thông tin này có thể được sử dụng cho các mục đích xây dựng, chẳng hạn như thiết kế bố cục văn phòng tốt hơn. Nhưng nó cũng có thể xác định những nhân viên nào trốn ra khỏi tòa nhà trong thời gian dài, ai đang tổ chức các hồ cá cược March Madness, v.v. Ethan Bernstein và Ben Waber lưu ý rằng những nỗ lực từ trên xuống để thiết kế không gian làm việc nhằm tạo ra các hiệu ứng mong muốn thường phản tác dụng — ví dụ, làm giảm sự cộng tác hơn là tăng nó. Họ khuyến nghị các công ty thử nghiệm để xem những thực hành nào mang lại kết quả quan trọng. (Xem “Sự thật về các văn phòng mở”, HBR, tháng 11 đến tháng 12 năm 2019.)

Nhân viên chưa bao giờ thích bị giám sát. Làn sóng đình công tạo ra các liên minh công nghiệp vào những năm 1930 được thúc đẩy nhiều nhất bởi mong muốn đẩy lùi sự kiểm soát của ban quản lý và các yêu cầu công việc của Taylorist, chẳng hạn như thời gian giảm giá của thời gian nghỉ tắm, cũng như sự không hài lòng về tiền lương. Hơn nữa, việc giám sát hiếm khi hoạt động như dự định, vì nhân viên tìm mọi cách để vượt qua nó. Hơn một phần tư nhân viên thừa nhận đã che webcam trên máy tính làm việc của họ và gần một phần ba chuyển từ điện thoại công ty sang điện thoại di động cá nhân của họ khi nói chuyện với đồng nghiệp để ngăn chủ nhân của họ nghe thấy, theo một cuộc khảo sát của SimplyHedly. nhà cung cấp dịch vụ việc làm trực tuyến.

Việc tiến tới tối ưu hóa dựa trên AI cũng không hề miễn phí. Việc làm cho những người xây dựng thuật toán đang tăng nhanh chóng và mức lương cơ bản trung bình cho họ là 113.309 đô la, theo Glassdoor.

Tạo ra một sự cân đối

Một số người có thể tranh luận rằng bộ bài này được xếp chồng lên nhau theo Lý thuyết Y. Các giám đốc điều hành có bằng kỹ thuật và khoa học máy tính đại diện cho 1/3 tổng số CEO của tất cả các tập đoàn lớn, theo một số ước tính. Bốn mươi bảy phần trăm CEO có kiến ​​thức nền tảng về tài chính, một lĩnh vực mà việc giảm thiểu chi phí, công thức và các mục tiêu số — không phải trao quyền — luôn bị ảnh hưởng. Các phương pháp tiếp cận hành vi liên quan đến Lý thuyết Y chỉ xuất hiện một cách khiêm tốn trong chương trình giảng dạy của các trường kinh doanh và chúng được thúc đẩy bởi các khóa học kinh tế vi mô, kế toán, tài chính và hoạt động — tất cả đều dựa trên quy trình tối ưu hóa. Trong khi đó, các chương trình đào tạo quản lý doanh nghiệp dạy các ý tưởng về hành vi phần lớn đã biến mất.

Cuối cùng, các phương pháp tiếp cận của Lý thuyết Y đòi hỏi rất nhiều thời gian và năng lượng của các nhà lãnh đạo và quản lý và rất tốn kém. Ngược lại, các phương pháp tối ưu hóa có thể được quy định bởi các quy tắc, được ủy quyền và phù hợp với các ưu tiên cứng, như tối đa hóa hiệu quả và giảm chi phí, khiến các CFO và Phố Wall hài lòng.

Một ví dụ đáng buồn về sự coi thường đối với quản lý theo Thuyết Y đang thịnh hành trong các dãy phòng C có thể được tìm thấy trong câu chuyện của Alec MacGillis ở New Yorker về việc tái cấu trúc của Boeing và điều đó đã góp phần vào sự phát triển của hãng với máy bay phản lực 737 Max. Chương trình giống như sản xuất tinh gọn của công ty, trong đó các kỹ sư tìm kiếm các cải tiến quy trình, từng là một dấu hiệu nổi bật của chất lượng và hiệu quả chi phí. Khi một giám đốc điều hành hàng đầu thông báo rằng Boeing đang cắt giảm tài trợ cho nó, một kỹ sư có liên quan đến nó đã phản đối trong bữa ăn sáng dành cho quản lý lao động, chỉ ra rằng chương trình đã tiết kiệm được bao nhiêu tiền. Giám đốc điều hành trả lời, "Các quyết định tôi đưa ra có nhiều ảnh hưởng đến kết quả hơn tất cả các quyết định mà bạn đưa ra."

Thách thức lớn đối với các nhà quản lý không phải là lựa chọn giữa Lý thuyết X và Lý thuyết Y. Thay vào đó, đó là tìm ra sự kết hợp của các phương pháp thực hành thực sự hiệu quả.

Thách thức lớn đối với các nhà quản lý không phải là lựa chọn giữa Lý thuyết X và Lý thuyết Y. Thay vào đó, đó là việc tìm ra sự kết hợp của các phương pháp thực hành thực sự hoạt động, không phải về mặt lý thuyết. Khi quản lý khoa học lần đầu tiên được giới thiệu, nó hiệu quả hơn một cách ngoạn mục so với sự hỗn loạn trong sản xuất trước đó và nó là yếu tố chính giúp các tập đoàn Hoa Kỳ thống trị thị trường toàn cầu. Nhiều phương thức kinh doanh vẫn được thực hiện kém và có thể hiệu quả hơn và thậm chí công bằng hơn nếu được tối ưu hóa. Việc tuyển dụng được lưu ý: Tại hầu hết các công ty, các nhà quản lý nếu không được đào tạo về cách thức thuê vẫn đưa ra các lựa chọn dựa trên bản lĩnh và thành kiến ​​của họ.

Tuy nhiên, việc kết hợp tối ưu hóa và trao quyền cho nhân viên song song hoạt động tốt hơn nhiều. Một trong những điểm mạnh của sản xuất tinh gọn là nó nắm bắt được cả hai bằng cách chuyển giao nhiệm vụ nâng cao năng suất và chất lượng cho những người lao động tuyến đầu, dạy họ cách thiết kế công việc tốt hơn. Do đó, chúng tôi không hài lòng khi thấy các công ty thay thế cách tiếp cận đó bằng phần mềm. Một hiện tượng tương tự đang xảy ra với lập lịch và thời gian linh hoạt. Những người lao động như một nhóm đã từng tìm ra cách tốt nhất để hoàn thành công việc trong khi vẫn đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Hiện đã có phần mềm hứa hẹn “tối ưu hóa” lịch trình làm việc cho nhu cầu kinh doanh. Khi các công ty sắp xếp lịch trình bố trí nhân viên để đạt được sự khác biệt về mặt xã hội trong văn phòng, sẽ tiết lộ xem liệu họ sử dụng phương pháp tiếp cận dựa trên nhân viên hay đi theo thuật toán.

Hạn chế lớn nhất dường như vẫn luôn là: sự hấp dẫn trí tuệ của việc tối ưu hóa và lời hứa của nó về một cách đơn giản, tốt nhất để quản lý mà bạn có thể áp dụng và sau đó hoàn thành. Các nhà quản lý sau đó có thể tránh được công việc khó khăn trong việc thu hút nhân viên giải quyết các vấn đề tại nơi làm việc và chuyển sang các nhiệm vụ thú vị hơn của chiến lược. Như Kurt Vonnegut đã đưa nó vào trong cuốn tiểu thuyết Player Piano của mình, “Nếu không phải dành cho con người, những con người chết tiệt luôn bị cuốn vào máy móc… thế giới sẽ là thiên đường của kỹ sư”. Có thể dễ dàng bỏ qua mọi người hơn, nhưng chúng tôi vẫn ở đây. Điều quan trọng là phải xem xét nhu cầu và lợi ích của chúng ta, và các nhà lãnh đạo hiệu quả phải tính đến điều đó.

Những khu rừng trọc ở Việt nam

Tác giả: Stephen Nash

Newyork Times – số ra ngày 01 Apr 2019

Khu vực Châu Á là một khu vực trọng yếu về đa dạng sinh học, tuy nhiên hiện tại các tổ chức bảo tồn địa phương và quốc tế đang phải nỗ lực để ngăn chặn nguy cơ các loài động vật bị tuyệt chủng.

Trải qua các cuộc chiến đau thương kéo dài với Nhật, Pháp, Trung Quốc và Mỹ trong suốt thế kỉ qua, Việt Nam vẫn là một kho báu thiên nhiên nhiều giá trị. Theo nghiên cứu khoa học, nơi đây là một trong những điểm nóng về đa dạng sinh học của thế giới. Ở một quốc gia có diện tích chỉ lớn hơn Mexico này có tới 30 Vườn Quốc Gia và có mặt hầu hết các loài động vật mà bạn chỉ thấy ở những vườn bảo tồn động vật hoang dã nổi tiếng như Kenya và Tanzania.

Trong thực tế, có hàng trăm loài thực vật và động vật mới được phát hiện ở Việt Nam trong ba thập kỉ qua, và nhiều loài hơn nữa đang được ghi nhận mỗi năm. Saola chẳng hạn, một loài linh dương với khuôn mặt mang vẻ vừa khắc khổ lại vừa dịu dàng trông như thể vừa bước ra khỏi bức tranh ‘Giấc mơ’ của Henri Rousseau [2]. Được biết đến như cái tên kỳ lân cuối cùng vì sự hiếm có của nó, saola là loài động vật sống trên cạn lớn nhất được phát hiện kể từ năm 1937. Một đàn tê giác nhỏ mất tích, nai kêu, và thỏ sọc cũng tìm thấy ở đây. Những khám phá phát hiện còn có thể kể đến loài côn trùng khổng lồ dài 53 cm và nhiều loài chim họ Hoét (một nhóm các loài chim sẻ) ríu rít; hay các loài cá, rắn và ếch đến nay chưa được phát hiện nơi khác hoặc cho rằng đã tuyệt chủng.

Các khu rừng của Việt Nam che chở cho hai chục loài linh trưởng – vượn ( gibbon), khỉ (macaque), culi (lorise) và voọc (langur), chúng thường có nhiều màu sắc khiến loài người trông nó có vẻ trái ngược với họ.

Nhận được một email quảng cáo từ Vườn Quốc Gia Cúc Phương thôi thúc  sự tò mò của tôi: “Một khu rừng cổ có gần 2000 loài thực vật và trong số đó có một số loài động vật quý hiếm đáng kinh ngạc như báo gấm (clouded leopard), voọc mông trắng (Delacour’s langur), cầy hương (Owston’s civet), rái cá (otter), gấu đen châu Á! … cú, sóc bay (flying squirrel), culi, dơi và mèo rừng.”

Nhưng khi cố gắng sắp xếp để tới đây, người hướng dẫn viên du lịch cá nhân mà vợ và tôi đã liên lạc lại tỏ ra do dự một cách kì lạ về các khu vực tự nhiên và động vật hoang dã, và họ cố  vẽ đường đưa chúng tôi trở lại những nơi du lịch đơn thuần hoặc đến các thành phố. Rồi sau đó là email: “ Các bạn đã từng đến Việt Nam trước đây hay biết tình hình ở các khu vực tự nhiên và động vật hoang dã đó chưa? Nó khá tàn khốc nếu bạn không biết.”

Tàn khốc cho động vật hoang dã?

“Rất tàn khốc. Ở Việt Nam, các Vườn Quốc gia giờ chỉ là cái tên, hoạt động săn bắt trong rừng cấm thường xuyên xảy ra (thường là bởi chính các kiểm lâm viên – người bảo vệ rừng) và thậm chí là tệ hơn, họ còn làm thịt luôn cả những động vật hoang dã quý hiếm.”

Chúng tôi có những cuộc gọi tới các nhà bảo tồn đang sống và làm việc tại Việt Nam. Thông tin từ họ dường như đã chỉ ra những mâu thuẫn. Đúng, đất ước này là tâm điểm của sự đa dạng giống loài các động vật hoang dã. Nhưng, du lịch sinh thái không được chú ý và Việt Nam đã trở thành một trung tâm của thế giới về các vụ án hình sự về buôn bán động vật hoang dã.

Các quần thể động vật hoang dã, không chỉ bị bao vây bởi sự huỷ hoại môi trường sống gây ra do bùng nổ dân số, mà còn bị săn bắn, bẫy và bắt sống “hiệu quả” tới nỗi các Vườn Quốc Gia và những khu vực tự nhiên khác hiện đang đối mặt với hội chứng “rừng trọc”. Rừng có môi trường sống vô cùng thích hợp nhưng các loài động vật cư trú trong nó lại đi từ cạn kiệt tới tuyệt chủng. Thậm chí người ta thường nói với nhau rằng rất nhiều loài mới đã biến mất trước khi khoa học có thể khám phá ra chúng. Những nước châu Á khác cũng đang trong những giai đoạn khác nhau của hội chứng này.

Sự suy thoái rừng ở Việt Nam còn đặc biệt dữ dội hơn nhiều. Ví dụ như trong một khu bảo tồn quốc gia dành riêng cho loài saola và các loài động vật hiếm khác, 23 000 bẫy dây điện thô sơ nhưng gây sát thương cao đã được tìm thấy vào năm 2015. Hơn chục ngàn trong số những loại bẫy này được đặt mới lại mỗi năm, nhanh như cách chúng bị tịch thu. Mặc dù đã có những cuộc khảo sát chuyên sâu, nhưng không một con saola nào được nhìn thấy một cách có kiểm chứng kể từ khi bức ảnh cuối cùng được chụp về nó cách đây sáu năm. Con tê giác cuối cùng bị những kẻ săn trộm bắn chết ở Vườn Quốc gia Cát Tiên vào năm 2010. Những con hổ đã bị săn đuổi một cách triệt để. Những nhóm gấu và voi ít ỏi quanh quất trong nguy hiểm rình rập. Gần như tất cả các loài linh trưởng có nguy cơ bị tuyệt chủng.

Các cuộc tàn sát động vật này cung cấp nguồn cho Đông y ở Việt Nam và láng giềngTrung Quốc. Một danh mục dài các phương thuốc Đông y có thể kể đến bao gồm: dương vật hổ cho bệnh vô sinh, mật gấu trị ung thư, sừng tê giác để giải rượu, mật cu li để giảm nhiễm trùng hô hấp cấp tính phát sinh từ ô nhiễm không khí ở Việt Nam.

Barney Long, giám đốc thuộc tổ chức phi lợi nhuận về bảo tồn động vật hoang dã toàn cầu, cho biết, các cuộc khảo sát đã phát hiện, “rất nhiều cuộc tàn sát là để cung cấp thịt động vật hoang dã cho nhu cầu của các nhà hàng ở đô thị, điều này đã trở thành một mối nguy hại cực lớn.”

“Đây không phải là thịt mà những người nghèo đang kiếm để ăn”, ông nói. “Nó là một biểu tượng thể hiện quyền lực (status symbol) trong việc khoản đãi đối tác kinh doanh hoặc quan chức chính phủ một bữa ăn động vật hoang dã. Và thành thật mà nói, tư duy này ở trên một quy mô thật khó tin. Chúng tôi nói đến không chỉ ở một hay hai loài, mà là cả một cộng đồng quần thể động vật hoang dã đang biến mất.”

Sau khi tìm hiểu thêm, vợ chồng tôi quyết định thực địa bằng mọi cách, sắp xếp bay ra Hà Nội và nhanh chóng di chuyển tới những cánh rừng Việt Nam hẻo lánh. Sau đó chúng tôi đi vào phía nam tới Thành phố Hồ Chí Minh, Sài Gòn cũ, để tới những công viên và khu vực tự nhiên ở đó.

Trong suốt chuyến đi kéo dài hai tuần, chúng tôi tìm thấy một số loài động vật hoang dã quý hiếm vẫn còn mặc dù đang trong hoàn cảnh bị đe doạ. Chúng tôi cảm thấy may mắn vì được chứng kiến cuộc đấu tranh của người Việt bản địa cùng các nhóm đồng minh bảo tồn quốc tế của họ, để ngăn chặn số lượng động vật bị tuyệt chủng.

Cúc Phương, Vườn Quốc Gia đầu tiên của Việt Nam, cách một vài giờ về phía nam của Hà Nội. Vườn được Hồ Chí Minh đặt tên vào năm 1962, với  nhận định rằng: “sự huỷ hoại rừng hiện tại của chúng ta sẽ dẫn đến những ảnh hưởng nghiêm trọng về khí hậu, sinh dưỡng và cuộc sống. Rừng là vàng. Nếu chúng ta biết bảo vệ, rừng sẽ đem lại cho con người nguồn tài nguyên vô cùng quý giá.”

Nhưng bất chấp “lời quảng cáo lăng xê ” Vườn của Chính phủ mà chúng tôi nhận được, không còn nhiều voọc mông trắng (Delacour’s langur) trong những khu rừng này, hay bất kì loại nào khác. Không có gấu, báo, hay mèo rừng, trừ khi chúng trốn kỹ tới mức ngay cả những nhà khoa học cũng không thể tìm thấy chúng, Adam Davies, giám đốc Trung tâm cứu hộ linh trưởng nguy cấp, nói với tôi.

Thay vào đó, những động vật quý hiếm và phong phú nhất có thể được tìm thấy tại các trung tâm cứu hộ động vật bao dọc con đường hẹp yên tĩnh quanh Vườn, giống với kiểu bảo tồn động vật dọc đường cao tốc. Tại Trung tâm cứu hộ linh trưởng, người thăm có thể nhìn thấy bốn loài voọc (langur) gần như tuyệt chủng (còn gọi là khỉ ăn lá), vượn (gibbon) và culi (lorise), nhiều trong số đó đã được giải cứu khỏi những kẻ buôn bán động vật hoang dã. Chúng được hồi phục sức khỏe, được nhân giống khi có thể, và trong những hoàn cảnh đặc biệt may mắn, được đưa trở lại tự nhiên. Những kẻ săn trộm làm cho phần còn lại của Vườn quốc gia này trở nên quá nguy hiểm để chúng tôi mạo hiểm đưa hầu hết các loài động vật về tự nhiên, Davies nói.

Cách một vài bước là hai trung tâm cứu hộ khác. Một trung tâm bảo vệ hàng chục loài rùa, với nhiều vẻ đẹp nổi bật, tuy nhiên tất cả chúng đều có nguy cơ tuyệt chủng. Trung tâm còn lại dành cho mèo báo (leopard cat),  cầy hương (civet) và gấu mèo (binturong hay bearcat, được so sánh giống cây lau bụi có mùi bắp rang mới), và tê tê (pangolin), một loài động vật thuộc bộ thú có mai (armadillo-like), với thịt và vảy có thể có giá khoảng 24 triệu VND/kg trong các thực đơn hoặc nhà thuốc cổ truyền ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. “Tê tê là một trong những loài động vật có vú bị buôn bán nhiều nhất trên thế giới, đây là điều mà chúng ta không hề mong muốn.”, Davies nói.

Trung tâm của anh đưa một số loài voọc mông trắng trong giai đoạn cực kỳ nguy cấp đến vùng hoang dã trong Khu bảo tồn thiên nhiên đầm lầy Vân Long (cách Vườn Quốc Gia Cúc Phương 90 phút đi xe) . Ở đó, chúng tôi lên một chiếc thuyền nhỏ tại một bến đỗ, được hướng dẫn bởi một trong những nhóm hướng dẫn viên địa phương, kéo dài nửa ngày trong một hẻm núi được bảo vệ.

Chúng tôi tách đoàn, men dọc theo một tuyến đường không có ai khác trong đoàn thuyền đã đi. Những con voọc, hiện đang sinh sản thành công ở đâu đó ngoài kia, vẫn ẩn nấp. Tất nhiên, đó là thực chất của nhiệm vụ tìm kiếm: tận hưởng những nơi dừng chân đẹp đẽ trong khi tìm những loài vật bị săn bắn đang trốn tránh bạn. Có lẽ tất cả những chiếc thuyền nhỏ khác đã đi theo một hướng tốt hơn?

Sau đó quay trở lại, chúng tôi nghe thấy một tiếng la lớn của một người nông dân trong bụi rậm. Anh ấy đang hào hứng chỉ vào một số cây đang lắc lư ở bờ đối diện. Một nhóm gồm 10 con voọc cuối cùng cũng lộ diện – loài này thân màu đen có chóp mặt ria và hông màu trắng – và chúng tôi đã dành hầu hết thời gian để xem chúng chải chuốt, rượt đuổi và đắm mình dưới ánh mặt trời cận nhiệt đới dữ dội. Với may mắn, chúng sẽ tiếp tục được bảo vệ ở đây và không trở thành thức ăn hoặc thú cưng.

Để xem gấu, chúng tôi lái xe đến Vườn Quốc Gia Tam Đảo, nằm cao trên một sườn núi dài phía bắc Hà Nội. Một thị trấn nghỉ dưỡng ngay bên trong Vườn đang được xây dựng với cần cẩu và máy xúc hạng nặng – một phần của thảm họa xây dựng quốc gia.

Trong thung lũng bên dưới là khu bảo tồn gấu do tổ chức Động vật Châu Á (Animals Asia) vận hành và đôi khi mở cửa cho du khách. Chúng tôi đã xem hai loài – gấu mặt trăng (moon bear) và gấu mặt trời bé (smaller sun bear) – nô đùa, bơi và leo trèo trong một môi trường giải trí được xây dựng đặc biệt. Cả hai đều trông giống như những phiên bản punk-rock có lông hoang dã của gấu đen Bắc Mỹ và có cổ áo chevron trắng sống động. Chúng đã đến đây từ các trang trại mật gấu trong sự giam cầm tàn khốc, nơi mật của chúng liên tục được chiết xuất cho đến khi hết.

Việc khai thác mật gấu này là bất hợp pháp, nhưng những kẽ hở luật pháp khiến chúng khó bị ngăn chặn. Tuan Bendixsen, giám đốc trung tâm cho biết. “Khai thác mật gấu vẫn đang diễn ra”, anh nói. “Bạn vẫn có thể mua nó ở Hà Nội nếu muốn.”

Nhiều chú gấu mà anh ấy nhận được “bị mất chân tay, hoặc bị tổn thương theo những cách khác”, anh ấy nói, làm cho cơ hội của chúng trở lại với tự nhiên là ngày càng thấp. Và vùng đất hoang dã thích hợp cho sự trở lại như vậy ngày càng hiếm, khi dân số loài người và nền kinh tế quốc gia tăng trưởng.

Tham nhũng làm ảnh hưởng đến chính phủ độc đảng của Việt Nam và với nền kinh tế đang phát triển, là những yếu tố chính trong sự biến mất của môi trường sống tự nhiên và các loài có nguy cơ tuyệt chủng. Các nhóm bảo tồn mà chúng tôi đã nói chuyện coi tham nhũng như là một lý do chính làm yếu các biện pháp bảo vệ và suy giảm thực thi pháp luật.

Andrew Tilker, một nhà nghiên cứu thực địa người Mỹ chuyên tìm kiếm saola và các loài quý hiếm khác cho biết, “Vấn đề với tham nhũng xảy ra trong tất cả các lĩnh vực của xã hội Việt Nam, và trong việc bảo vệ rừng cũng là không ngoại lệ.”

Một số quan chức can đảm đẩy lùi tham nhũng, và cả các nhóm bảo tồn trong nước và quốc tế đều có thể viện dẫn thành công. Nhưng quan điểm đồng thuận để có triển vọng lớn hơn trong bảo tồn các loài hoang dã của Việt Nam đang xấu đi nhanh chóng. Chính phủ Việt Nam đã có thứ hạng tham nhũng từ nhóm Minh bạch quốc tế (Transparency International) được coi là “u ám”.

Chúng tôi đã chứng kiến cuộc đụng độ của những khát vọng trong thời gian ở gần Ninh Bình, cách một vài giờ về phía nam của Hà Nội. Ở đó, chúng tôi đã tìm thấy chỗ ở đáng yêu nhất trong chuyến đi của chúng tôi – tại một nơi được gọi là Vườn Tam Cốc. Nó có một vài ngôi nhà gỗ nằm ẩn mình trong một khung cảnh tươi tốt, được bao quanh bởi những khối đá vôi khổng lồ và cao nguyên chỉ trong các bức tranh màu nước mà chúng tôi từng thấy. Chúng tôi đã chọn nơi này vì nó cách Công viên chim Thung Nham nửa giờ đi xe đạp.

Chúng tôi đạp xe vào Vườn vào một buổi chiều muộn và tự hỏi liệu chúng tôi đã lạc đường bằng cách nào đó. Mặc dù được chào mời như một điểm đến “sinh thái”, Vườn đã được tiếp quản bởi một tập đoàn du lịch với những kế hoạch lớn. Chúng tôi đi qua những bãi cỏ rộng và những hồ nước rộng rìa rừng, tất cả đều được cắt tỉa cẩn thận và hoàn toàn không có sự sống của chim. Trên bờ gần, búa khoan, cưa xích và xe tải nghiền nát không khí trong sự mở rộng đầy tham vọng của một khu nghỉ mát ven hồ – nơi không được tính toán kỹ để duy trì môi trường sống của chim.

Cuối cùng, chúng tôi đặt một chiếc thuyền và tìm thấy một người phụ nữ với chiếc nón lá truyền thống và một mái chèo lớn. Với một khoản phí nhỏ, cô chèo chúng tôi và ba hành khách khác ra hồ nước trông cằn cỗi và hướng tới một bức tường tre. Xếp ống nhòm. Không thấy, hoặc nghe bất kì chú chim nào. Có lẽ đó chỉ là do thời tiết.

Mười phút sau, chúng tôi bắt đầu nghe thấy âm thanh nghe giống như một cuộc trò chuyện kích động giữa các thành viên của nhóm sách lớn nhất thế giới, ở một nơi nào đó ngoài tầm nhìn. Sau đó, chiếc thuyền của chúng tôi lướt vào một vùng tổ với hàng trăm con diệc và cò, mỗi con to như một đứa trẻ 2 tuổi, đậu, rỉa lông hoặc lấp đầy bầu trời ở một khoảng thời gian nào đó. Đó là một niềm vui, nhưng tương lai của chúng có thể phụ thuộc vào dự án xây dựng kia, và những hồ nước trang nghiêm, trông có vẻ cằn cỗi bên cạnh có phải là dấu hiệu của cái cách mà nơi này sẽ được quản lý.

Tất nhiên, Việt Nam không đơn độc khi thất bại trong việc bảo vệ các loài hoang dã của mình. Tại Hoa Kỳ, nhiều động vật được “bảo vệ” của chúng tôi đang bị đẩy ra gần bờ vực tuyệt chủng. Các sáng kiến từ chính quyền Trump đã đẩy lùi sự chỉ định của một số di tích quốc gia và làm suy yếu Đạo luật về các loài có nguy cơ tuyệt chủng. (Endangered Species Act)

Hy vọng gìn giữ di sản thiên nhiên của Việt Nam, theo chúng tôi biết, chỉ là một số các nhóm cư dân sáng tạo, một số tổ chức can đảm như Giáo dục cho thiên nhiên-Việt Nam. Họ thúc đẩy nghiên cứu, điều tra tội phạm, đấu tranh chính trị và đòi thực thi pháp lý.Tuy nhiên những hành động này mang lại rủi ro cao cho họ.

Một nguồn hy vọng khác cho Việt Nam nằm ở việc thu hút cộng đồng địa phương tham gia bảo vệ động vật hoang dã bằng các ưu đãi kinh tế. Ví dụ, Quỹ Động vật hoang dã Thế giới (The World Wildlife Fund) tài trợ cho việc trồng mây (rattan) và cây keo (acacia) bền vững làm vùng đệm cho các khu bảo tồn thiên nhiên dọc biên giới phía tây với Lào. Ở những nơi khác, các nhóm môi trường trả cho người dân địa phương một mức lương đủ sống để tuần tra rừng và thu thập hàng ngàn bẫy thú.

Du lịch, phát triển nhanh chóng ở Việt Nam, cũng có thể duy trì các khu vực hoang dã, mặc dù chỉ khi nó được quản lý cẩn thận. Lượng khách du lịch quốc tế đạt gần 15,5 triệu trong năm 2018 – một bước nhảy vọt đáng kinh ngạc 64% so với con số năm 2016, là lời giải thích về khu rừng cần cẩu xây dựng mà chúng tôi đã thấy ở bờ biển phía xa của Vịnh Hạ Long, cũng giống như các số lượng tăng vọt các khách sạn cao tầng tràn vào môi trường Vườn Quốc gia Cát Bà. Rút cuộc, tình hình đó đã lý giải  cho sự phân mảnh môi trường sống và gần tuyệt chủng của voọc chà vá Cát Bà và các loài khác từng sinh sống nơi đây. Giờ chỉ còn 60 loài động vật  sống trong các quần thể bị cô lập với các lựa chọn thức ăn và sinh dưỡng gần như không có trong khi những năm 1960 có khoảng 3 000 loài.

Chúng tôi đi về phía nam thành phố Hồ Chí Minh và từ đó tôi đi một mình, đi mất khoảng ba đến bốn giờ về phía bắc để dành hai ngày tại Vườn quốc gia Cát Tiên. Vào một buổi chiều náo nhiệt, một nhân viên kiểm lâm trẻ tuổi làm việc tại Vườn trông khá đứng đắn dẫn tôi “dạo chơi cuộc sống hoang dã” mất khoảng hai giờ. Lần này chúng tôi thực sự đã ở trong một khu rừng lặng im.

Điều duy nhất chúng tôi gặp là các phi đội đỉa (dry-ground leech) sống trên đất khô. Chúng đánh hơi được chúng tôi rất nhanh: những đóm máu bắt đầu xuất hiện trên tất khi tôi cúi xuống để nhặt tất cả chúng khỏi mắt cá chân. (viên kiểm lâm đi giày cao.)

Trung tâm Cứu hộ Linh trưởng nguy cấp Đảo Tiên, nằm trên một hòn đảo cách đó vài phút xuôi dòng, có thể cho du khách thấy một số loài, bao gồm cả những chú vượn hồ hởi được chăm sóc dưới những tán cây cao lớn. Đôi khi chúng mở ra một buổi hòa nhạc bất ngờ nghe điếc tai. Âm vang như một bản giao hưởng của những tiếng huýt sáo thoáng qua, còi báo động và đàn điện tử với âm thanh to nhất thế giới. Tiếng hát chào khách của loài vượn đã phản bội chúng, cho biết vị trí của chúng với những kẻ đi săn ẩn nấp trong công viên quốc gia phía bên kia sông. Đôi lúc chúng bị bắn rớt khỏi cành cây, rồi bị bán thịt ở thành phố.

Viên kiểm lâm và những người khác mà tôi gặp ở Cát Tiên đã khẳng định rằng quần thể động vật tại đây đang dần suy giảm. Một số viên kiểm lâm đã bị bắt gặp đang thông đồng với các thợ săn để giết những con vật có giá trị cao (mặc dù có thể bị xử lý nghiêm khắc). Việc này giúp họ kiếm thêm khoảng 4.4 triệu VND mỗi tháng so với từ lúc bắt đầu sự nghiệp của họ. Biến nó từ một lựa chọn nghề nghiệp ít sinh lợi thành việc bảo kê săn trộm đem lại lợi nhuận.

Tôi ở lại rìa của Vườn trong túp lều rừng Cát Tiên được dựng khá tốt. Chủ sở hữu của nó, Dương Thị Ngọc Phương và Gary Leong, làm việc để giúp bảo vệ Cát Tiên khỏi du lịch đại chúng và xây dựng mối quan hệ kinh tế với các cộng đồng địa phương nghèo khó để can ngăn họ khỏi nạn săn trộm. “Không có động vật, có rất ít lý do cho sự tồn tại của Vườn”, ông Leong nói. “Chúng tôi phải cung cấp cho mọi người một phần lợi ích trong việc bảo vệ các loài động vật”.

Điều đó có nghĩa, ít nhất là một phần, tạo ra các khuyến khích kinh tế cho người dân địa phương để bảo tồn các loài bản địa trong môi trường sống tự nhiên của họ. Và nó cần phải bắt đầu sớm, những nhà bảo tồn động vật hoang dã nói.

“Mỗi ngày chúng tôi đều thức dậy và tự vấn, ‘liệu chúng ta có thời gian không? Liệu bất kì một loài nào trong số những loài này còn thời gian? Có phải chúng ta vừa mới đấu tranh với một cuộc chiến mà chúng ta đã thua?'”, ông Quyền Vũ, giám đốc điều hành của Tổ chức Giáo dục Tự nhiên Việt Nam nói. “Nhưng nếu chúng ta không chiến đấu, thì chắc chắn chúng ta sẽ thua cuộc.”

[1] Stephen Nash là tác giả của “Bán Grand Canyon – Đất công cộng với lợi ích cá nhân trong kỷ nguyên biến đổi khí hậu.”

[2] The Dream là một bức tranh sơn dầu lớn trên vải được tạo ra bởi Henri Rousseau vào năm 1910, một trong hơn 25 bức tranh Rousseau với chủ đề rừng rậm. Tác phẩm hoàn thành cuối cùng của ông, lần đầu tiên được trưng bày tại Salon des Indépendants từ 18 tháng 3 đến 1 tháng 5 năm 1910, một vài tháng trước khi ông qua đời vào ngày 2 tháng 9 năm 1910.

HIỂU VỀ QUYỀN LỰC MỚI

Phần 1 -Thang bậc tham gia

Đang có sự dịch chuyển quyền lực trên thế giới. Chúng ta nhận thấy ngày càng nhiều sự phản kháng chính trị, khủng hoảng trong việc đại diện phát ngôn và quản trị, và các doanh nghiệp mới nổi làm chậm các ngành công nghiệp truyền thống. Nhưng bản chất của sự thay đổi này có xu hướng bị đánh giá thấp một cách vừa cực kỳ lãng mạn vừa nguy hiểm.

Có những người ấp ủ tầm nhìn về những công nghệ không tưởng mới mang tính tăng kết nối tạo dân chủ và thịnh vượng ngay tức thì. Cứ hình dung, với ứng dụng công nghệ mới này, thiểu số những gã công ty khổng lồ và bộ máy quan liêu bị hạ bệ và đám đông đăng quang, mỗi người trong chúng ta là chủ nhân vương miện 3D của chính họ. Tuy nhiên, ở quan điểm khác, cũng có những người đã nhìn thấy điều này trước đây. Họ nói những điều này đang thực sự không thay đổi nhiều. Twitter được cho là đã lật đổ một nhà độc tài ở Ai Cập, những cái khác tiếp theo chỉ đơn giản xuất hiện trong vị trí của mình. Khi chúng ta miên man về sự khởi đầu mô hình kinh tế mang tính chia sẻ mới nhất thì những công ty và những người mạnh nhất dường như mạnh mẽ hơn nhờ vào nó.

Cả hai quan điểm đều sai. Họ dồn chúng ta đến một cuộc tranh luận hẹp về công nghệ mà trong đó tất cả mọi thứ đang thay đổi hoặc là không có gì. Trong thực tế, một sự biến đổi thú vị và phức tạp hơn nhiều chỉ mới bắt đầu với một động lực ngày càng tăng giữa hai lực lượng riêng biệt: quyền lực cũ và quyền lực mới.

Học cách học việc nhanh

Tổ chức ngày nay nằm trong dòng chảy công việc liên tục. Các ngành công nghiệp không ngừng củng cố hoàn thiện, nhiều mô hình kinh doanh mới đang nổi lên khắp nơi, các công nghệ mới được phát triển cấp tập và hành vi người tiêu dùng tiến triển chóng vánh. Đối với các nhà quản lý điều hành, tốc độ thay đổi ngày càng tăng có đòi hỏi đặc biệt. Nó buộc họ phải hiểu và nhanh chóng đáp ứng những thay đổi lớn trong cách thức hoạt động của các công ty và cách công việc phải được thực hiện. Theo lời của Arie de Geus, một nhà lý thuyết kinh doanh, "Khả năng học hỏi nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh của bạn có thể là lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất".

Tiếp thị theo lối kể chuyện mới

Storytelling marketing – tiếp thị bằng cách kể chuyện là hình thức tiếp thị phổ biến dựa trên việc xây dựng, phát triển và lan tỏa những câu chuyện thú vị, có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới thương hiệu sản phẩm hay hình ảnh của công ty. Đã từ rất lâu, storytelling marketing trở thành một chiến lược không thể thiếu với các nhãn hàng. Các doanh nghiệp sẽ luôn có phần “câu chuyện của chúng tôi” đi kèm với tầm nhìn và sứ mệnh khi giới thiệu về thương hiệu của mình. Câu chuyện thương hiệu phản ánh các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Tuy nhiên những câu chuyện này đa phần đã được “làm cứng”, nghĩa là có sao kể vậy theo góc nhìn từ doanh nghiệp và không có sự tương tác. (Giống như chuyện đã được in vào sách và người đọc chỉ có thể đọc, ngẫm nghĩ rồi thôi).

Càng nhiều phỏng vấn “giữ người”, càng ít phỏng vấn “thôi việc”

Phỏng vấn “giữ người” là một công cụ hữu ích cần có trong bộ các công cụ tác nghiệp của các giám đốc, dẫu rằng các giám đốc phải để ý đến những nét khác biệt quan trọng để thành công.

Hầu hết các nhà quản lý nhân viên tài năng đã hỏi qua câu hỏi: "Tại sao các bạn ra đi? Và là một người quản lý , tôi có thể làm những gì để giữ cho bạn ở đây? "

Hai câu hỏi thường là trung tâm của cuộc phỏng vấn “thôi việc” – một cơ chế mà nhà quản lý nhân viên tài năng sử dụng trong khoảnh khắc cuối cùng của một nhân viên để thu thập một sự hiểu biết sâu sắc hơn về những lý do họ thôi việc, đôi khi trong một nỗ lực để xác định một vấn đề lớn hơn và giảm bớt mối đe dọa tiêu hao nhân lực thêm.

Nhưng thường áp dụng phương pháp này không đủ hiệu quả; bởi ở thời điểm diễn ra cuộc phỏng vấn thôi việc, người lao động đã ra quyết định, và hiếm khi nào họ đảo ngược quyết định của mình. Nó chỉ đơn giản là quá muộn.

May mắn thay, biện pháp thay thế không đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong tư duy. Thay vào đó, các cuộc đối thoại diễn ra tạo một chuyển đổi tương tự như  trong vòng đời một nhân viên, và được cho là hiệu quả hơn phỏng vấn “thôi việc”.

Các nhà quản lý sẽ là khôn ngoan để tìm hiểu nghệ thuật của cuộc phỏng vấn ở tại đây. Một cách đơn giản,càng nhiều các cuộc phỏng vấn “giữ người”,càng ít phải tiến hành các phỏng vấn “thôi việc”. Hơn nữa, các cuộc đối thoại với chủ đề  "Điều gì sẽ giữ chân bạn ở đây?"  là thích hợp hơn để thúc đẩy một văn hóa nhân viên gắn bó với công ty mà các tổ chức phải có để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng tăng giữa các công ty, tổ chức về nguồn nhân viên tài năng.

Nhiều người rời khỏi công ty vì không ai hỏi họ những gì có thể giữ họ ở lại hoặc điều gì sẽ lôi kéo họ đi. Thay vì hỏi, nhiều nhà quản lý lại đoán những gì là tốt nhất để giữ chân nhân tài của họ - và điều họ đoán thường sai.

Trong một môi trường phỏng vấn định hướng theo “kết thúc việc”, việc hỏi nhân viên về điều gì sẽ giữ chân họ là nực cười vì họ giờ đã có một chân bước ra khỏi cửa rồi.

Tại sao những nhà quản lý tài năng thường toàn đặt câu hỏi có hiệu quả sai thời điểm vậy? Đây là thời điểm để thay đổi suy nghĩ rằng sử dụng các cuộc phỏng vấn “giữ người” như biện pháp khắc phục.

Một cuộc phỏng vấn “giữ người”  đơn lẻ với một nhân viên quý giá là không đủ. Các nhà quản lý thành công thường hỏi sớm và thường xuyên. Họ lắng nghe cẩn thận các câu trả lời và sau đó đồng hành với nhân viên để giúp họ có được những gì họ muốn và cần để duy trì năng suất, sự gắn bó và hạnh phúc như các thành viên khác của tổ chức.

Để chắc chắn, các nhà quản lý cần được giúp đỡ. Mặc dù phỏng vấn”giữ người” có hình thức đơn giản như thế nhưng các nhà quản lý có thể miễn cưỡng đề cập tới chủ thể với một loạt các lý do. Đối với một số nhà quản lý, việc thực hiện một cuộc phỏng vấn “giữ người”  có thể đẩy họ vào một cuộc đối thoại đơn giản là họ không muốn có hay lo sợ họ có ít quyền lực để giải quyết. Giả như nếu nhân viên nói rằng anh ta cần nhiều tiền hơn hoặc thăng tiến thì mới ở lại thì sao?
Đây là mối quan tâm lo lắng hợp lệ đáng lưu ý. Nỗi sợ khi không có khả năng đáp ứng theo yêu cầu của một nhân viên có thể nhận thấy được trong cách các nhà quản lý nói chuyện ở các buổi đối thoại quan trọng với nhân viên.

Nghệ thuật ứng xử

Vậy, các nhà quản lý nhân viên  tài năng nên bắt đầu từ đâu?

Đầu tiên, việc tiến hành một cuộc phỏng vấn “ giữ người” đòi hỏi sự công nhận quá trình nhiều sắc thái. Nhu cầu cấp bách nhất đi kèm trong các loại câu hỏi được đưa ra.

Hãy xem xét hai ví dụ:

"Công việc nào của bạn làm cho bạn nhảy ra khỏi giường vào buổi sáng?" Câu hỏi này gợi lên một hình ảnh ngay lập tức và tạo cho các nhân viên suy nghĩ về lý do tại sao người đó vui mừng về việc đi làm. Đó là một câu hỏi bất ngờ về sự hài lòng công việc, và nó thường tạo ra một số phản hồi thú vị: "Dự án tôi đang làm việc " hoặc "Tôi yêu thích các đồng nghiệp của tôi" hoặc “ý tưởng của thông điệp ngày thứ Sáu của tôi khiến tôi hành động." Người quản lý sẽ tìm hiểu thêm  về nhân viên này chỉ bằng cách hỏi câu hỏi này.

"Điều gì làm cho bạn nhấn nút báo lại của đồng hồ báo thức?" Đây là một cách an toàn để hỏi nhân viên những gì họ không thích lắm về công việc. Nhân viên có thể trả lời câu hỏi này bằng nhiều cách: Câu  "Tôi chỉ không phải là một người dậy sớm" có thể là một cách. Trong trường hợp này, có lẽ người quản lý có thể linh động một chút về thời gian bắt đầu làm việc. Hoặc có thể cho phép họ kiểm tra email từ nhà, hay cho phép họ làm tự do sau giờ cao điểm.

Một nhân viên tài năng cho biết ông sợ hãi cuộc họp nhân viên vào buổi sáng thứ hai và do đó trì hoãn giờ đi làm của mình để làm tránh tham gia buổi họp cho càng nhiều càng tốt. Vậy nên chăng cuộc họp nhân viên có thể ngắn hơn hoặc dời qua thời điểm khác?

Bên cạnh "Cái gì sẽ giữ chân bạn ở đây?”,  một số câu hỏi phỏng vấn hiệu quả mà các nhà quản lý có thể hỏi:

    - Nếu bạn trúng số và xin nghĩ việc, những gì bạn sẽ nhớ nhất về công việc của bạn đã làm ở đây?
    - Nếu bạn có cây đũa thần, những gì bạn sẽ thay đổi về bộ phận, nhóm hoặc tổ chức này?
    - Là người quản lí của bạn, những gì tôi có thể làm nhiều hơn một chút hoặc ít hơn một chút?
    - Những gì chúng tôi có thể làm gì để hỗ trợ mục tiêu nghề nghiệp của bạn?
    - Làm những gì bạn muốn tìm hiểu năm nay?
    - Điều gì làm cho một ngày làm việc của bạn trở nên tuyệt vời?
    - Bạn có nhận được đủ sự công nhận? Làm thế nào để bạn muốn được công nhận?

Cuối cùng, các nhà quản lý cần phải tìm các câu hỏi phỏng vấn “giữ người” cho họ và nhân viên của họ.

Tuy nhiên, nội dung của cuộc phỏng vấn “giữ người” chỉ là một nửa “trận chiến”. Làm thế nào đặt ra câu hỏi và cách thức mà các nhà quản lý lắng nghe cũng quan trọng như những câu hỏi được đưa ra để hỏi.

Các nhà quản lý có thể bắt đầu bằng cách nói, "Bạn rất quan trọng với tôi và với đội bóng này. Tôi không thể tưởng tượng mất bạn. Không ngôn từ nào diễn tả đủ điều tôi muốn nói với bạn. Nhưng tôi muốn biết những gì sẽ giữ cho bạn ở đây và những gì có thể lôi kéo bạn đi ngay bây giờ hoặc trong tương lai. Cái gì bạn đang tìm kiếm từ công việc hay từ tôi như một người quản lý? "
Sau đó, họ cần phải lắng nghe tích cực vào các câu trả lời cho. "Liệu anh ta muốn có một cơ hội để tìm hiểu cái gì mới? Hay phải chăng cô ấy muốn tiếp xúc với các đội điều hành cấp cao? "

Ngoài chỉ đơn giản là lắng nghe, làm thế nào các nhà quản lý trả lời - bằng lời nói và không lời - và những gì họ nói hay không nói cũng rất quan trọng. Câu trả lời như "đó là không thực tế" hoặc "cho tôi biết lý do tại sao bạn có giá trị thế" hoặc "bạn là người đã đạt đỉnh" sẽ ngăn chặn các cuộc đối thoại và làm nhân viên nghêu lên.

Thay vào đó, các nhà quản lý nên cố gắng nói sự thật về những rào cản để nói "Có" trong khi thể hiện rằng họ quan tâm đủ để có được sáng tạo và làm ra nỗ lực để giúp nhân viên có được những gì họ thực sự muốn.

Những gì các nhà quản lý hỏi và cách họ đáp lại trong một cuộc phỏng vấn ở sẽ quyết định kết quả của sự tương tác quan trọng này. Một tình huống giả thuyết minh họa cho điều này. Huỳnh thiết lập một cuộc họp với trợ lý của mình, Hiền, cho sáng thứ Hai. Sau một cuộc trò chuyện ngắn về những ngày cuối tuần, Huỳnh nói, "Hiền - em rất quan trọng với tôi và với tổ chức này. Tôi không chắc tôi đã trực tiếp hoặc thường nói với em điều này nhưng em thực sự đang có ý nghĩa. Tôi không thể tưởng tượng nếu mất em. Vì vậy, tôi muốn biết những gì sẽ giữ cho em ở đây, và những gì có thể lôi kéo em đi?"

Hiền lộ chút ngạc nhiên, nhưng cảm thấy hãnh diện. Cô ta suy nghĩ một lúc rồi nói: "Anh biết đấy, tôi mong muốn di chuyển lên trong tổ chức tại một số điểm, và tôi rất muốn có một số tiếp xúc với các đội cấp cao. Tôi muốn xem cách họ hoạt động để làm tốt hơn các bảng báo cáo, và tôi muốn họ hiểu tôi nữa. "Huỳnh trả lời," Tôi có thể đưa em với tôi vào một số cuộc họp nhân viên cấp cao. Bắt đầu như vậy nha em? " Hiền nói," Thế thì thật tuyệt vời! "

Huỳnh đáp ứng theo yêu cầu của Hiền một tuần sau đó.

Nhưng sự đời nó không phải lúc nào cũng đơn giản.Điều gì nếu các nhà quản lý không thể cung cấp cho họ những gì mọi người muốn? Nhiều nhà quản lý không  hỏi vì họ sợ một trong hai phản ứng thông thường: yêu cầu tăng lương hay thăng chức. Họ có thể không có khả năng cung cấp những yêu cầu trên - ít nhất là trong tương lai gần.

Vì vậy, những gì họ nên làm đây ?


Sử dụng bốn bước sau như điểm khởi đầu:

     1-Hãy cho nhân viên biết họ đang có giá trị. "Bạn đang có giá trị và nhiều hơn nữa đối với tôi."
     2- Nói sự thật về những trở ngại bạn phải đối mặt trong việc đáp ứng yêu cầu của họ. "Tôi rất muốn nói có, nhưng tôi sẽ cần phải điều tra khả năng. Tôi thành thật là tôi không chắc chắn những gì tôi có thể làm ngay lập tức do vấn đề cắt giảm ngân sách xảy ra gần đây. "
     3- Quan tâm đến việc xem xét yêu cầu của họ. "Tôi nghe thấy yêu cầu của bạn. Hãy để tôi  xem xét nó và chúng ta gặp nhau vào thứ sáu một lần nữa để bàn về các khả năng. "
     4- Hỏi thêm, “Còn điều gì nữa? " “Bên cạnh đó, Hiền, những gì khác quan trọng đối với em? Những gì khác em đang hy vọng? "

Nếu bạn hỏi bốn lần "những gì khác?", bạn có khả năng có được hai đến ba yêu cầu mà bạn có thể cung cấp. Mặc dù tiền lương là quan trọng, mọi người muốn nhiều hơn từ công việc chứ không chỉ là lương hướng. Trong thực tế, theo số liệu khảo sát liên tục của nhiều công ty săn đầu người, trong số  năm yếu tố hàng đầu của việc “ở lại” thì có bốn yếu tố nằm trong vòng kiểm soát được của nhà quản lý.

Các yếu tố hàng đầu là:

- công việc đầy thách thức hay có ý nghĩa thú vị;

- được công nhận, có giá trị và được tôn trọng;

- quản lý có tính chất hỗ trợ / ông chủ tốt;

- phát triển nghề nghiệp, học tập và phát triển;
- vị trí công việc;

- an ninh và ổn định công việc;

- lương công bằng;

- môi trường làm việc linh hoạt;

- tự hào về tổ chức, nhiệm vụ hoặc sản phẩm của mình;

- vui vẻ, môi trường làm việc thú vị;

- làm việc với các đồng nghiệp nổi tiếng hoặc khách hàng lớn;

- có lợi ích tốt từ công ty ngoài lương;

- lòng trung thành và cam kết với đồng nghiệp hay sếp.

Đong đo Văn hóa

Cuối cùng, làm thế nào để khác biệt văn hóa diễn ra trong chiến lược gắn bó nền tảng này? Ví dụ, trong một số nền văn hóa, chẳng hạn như ở Nhật Bản hay Hàn Quốc, việc đặt câu hỏi không được khuyến khích trong môi trường kinh doanh. Nếu ông chủ đã phải nói, "Bạn nghĩ gì?" Cấp dưới có thể chỉ đơn giản nói, "Vâng."

Những người quản lý lãnh đạo trong một nền văn hóa với các ước lệ khác nhau về truyền thông có thể phải tìm con đường vòng. Một số nhà quản lý đã sử dụng các cuộc điều tra vô danh hoặc giao người khác nhiệm vụ đi hỏi. Ví dụ, một công ty toàn cầu giấu tên cho câu chuyện này đã thuê một đội ngũ chuyên gia tư vấn bên ngoài để tiến hành phỏng vấn “giữ người” với nhân viên chủ chốt trong tổ chức. Tất cả những người được phỏng vấn đã có một cơ hội để đọc các bảng ghi của các cuộc phỏng vấn của mình và làm bổ sung hoặc xóa bỏ. Họ phê duyệt chốt lại. Sau đó, hồ sơ mật đã được trao cho các nhà quản lý của họ.

Một nhà quản lý nói rằng ông thà có cuộc nói chuyện song phương, nhưng ông biết nó có thể làm một số nhân viên của mình rất khó chịu. Cái cách đi đường vòng đã giúp ông ấy có được những gì mình cần một cách an toàn và hiệu quả cho đội ngũ làm việc đa văn hóa của mình.

Ngay cả với những trở ngại như vậy, tìm cách để tìm hiểu những gì nhân viên cần trong quá trình lao động của họ - và không phải ở điểm kết thúc của quá trình - là rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo thận trọng nên dừng lại việc đoán những gì sẽ tiếp tục giữ cho nhân viên hàng đầu của họ hạnh phúc. Phỏng vấn giữ người là một công cụ hiệu quả. Bạn nên dành thời gian để bắt đầu một cuộc đối thoại; đừng cho rằng bạn biết những gì nhân viên muốn.

Đưa ra câu hỏi đơn giản là cách tìm kiếm sự gắn bó và duy trì quan trọng nhất. Hỏi không chỉ sẽ làm cho nhân viên tài năng cảm thấy họ có giá trị, mà các câu trả lời của họ sẽ cung cấp thông tin cho các nhà quản lý  để tùy chỉnh các chiến lược cần thiết để giữ chân nhân viên.