HIỂU VỀ QUYỀN LỰC MỚI

Phần 1 -Thang bậc tham gia

Đang có sự dịch chuyển quyền lực trên thế giới. Chúng ta nhận thấy ngày càng nhiều sự phản kháng chính trị, khủng hoảng trong việc đại diện phát ngôn và quản trị, và các doanh nghiệp mới nổi làm chậm các ngành công nghiệp truyền thống. Nhưng bản chất của sự thay đổi này có xu hướng bị đánh giá thấp một cách vừa cực kỳ lãng mạn vừa nguy hiểm.

Có những người ấp ủ tầm nhìn về những công nghệ không tưởng mới mang tính tăng kết nối tạo dân chủ và thịnh vượng ngay tức thì. Cứ hình dung, với ứng dụng công nghệ mới này, thiểu số những gã công ty khổng lồ và bộ máy quan liêu bị hạ bệ và đám đông đăng quang, mỗi người trong chúng ta là chủ nhân vương miện 3D của chính họ. Tuy nhiên, ở quan điểm khác, cũng có những người đã nhìn thấy điều này trước đây. Họ nói những điều này đang thực sự không thay đổi nhiều. Twitter được cho là đã lật đổ một nhà độc tài ở Ai Cập, những cái khác tiếp theo chỉ đơn giản xuất hiện trong vị trí của mình. Khi chúng ta miên man về sự khởi đầu mô hình kinh tế mang tính chia sẻ mới nhất thì những công ty và những người mạnh nhất dường như mạnh mẽ hơn nhờ vào nó.

Cả hai quan điểm đều sai. Họ dồn chúng ta đến một cuộc tranh luận hẹp về công nghệ mà trong đó tất cả mọi thứ đang thay đổi hoặc là không có gì. Trong thực tế, một sự biến đổi thú vị và phức tạp hơn nhiều chỉ mới bắt đầu với một động lực ngày càng tăng giữa hai lực lượng riêng biệt: quyền lực cũ và quyền lực mới.

Học cách học việc nhanh

Tổ chức ngày nay nằm trong dòng chảy công việc liên tục. Các ngành công nghiệp không ngừng củng cố hoàn thiện, nhiều mô hình kinh doanh mới đang nổi lên khắp nơi, các công nghệ mới được phát triển cấp tập và hành vi người tiêu dùng tiến triển chóng vánh. Đối với các nhà quản lý điều hành, tốc độ thay đổi ngày càng tăng có đòi hỏi đặc biệt. Nó buộc họ phải hiểu và nhanh chóng đáp ứng những thay đổi lớn trong cách thức hoạt động của các công ty và cách công việc phải được thực hiện. Theo lời của Arie de Geus, một nhà lý thuyết kinh doanh, "Khả năng học hỏi nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh của bạn có thể là lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất".

Tiếp thị theo lối kể chuyện mới

Storytelling marketing – tiếp thị bằng cách kể chuyện là hình thức tiếp thị phổ biến dựa trên việc xây dựng, phát triển và lan tỏa những câu chuyện thú vị, có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới thương hiệu sản phẩm hay hình ảnh của công ty. Đã từ rất lâu, storytelling marketing trở thành một chiến lược không thể thiếu với các nhãn hàng. Các doanh nghiệp sẽ luôn có phần “câu chuyện của chúng tôi” đi kèm với tầm nhìn và sứ mệnh khi giới thiệu về thương hiệu của mình. Câu chuyện thương hiệu phản ánh các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Tuy nhiên những câu chuyện này đa phần đã được “làm cứng”, nghĩa là có sao kể vậy theo góc nhìn từ doanh nghiệp và không có sự tương tác. (Giống như chuyện đã được in vào sách và người đọc chỉ có thể đọc, ngẫm nghĩ rồi thôi).

Càng nhiều phỏng vấn “giữ người”, càng ít phỏng vấn “thôi việc”

Phỏng vấn “giữ người” là một công cụ hữu ích cần có trong bộ các công cụ tác nghiệp của các giám đốc, dẫu rằng các giám đốc phải để ý đến những nét khác biệt quan trọng để thành công.

Hầu hết các nhà quản lý nhân viên tài năng đã hỏi qua câu hỏi: "Tại sao các bạn ra đi? Và là một người quản lý , tôi có thể làm những gì để giữ cho bạn ở đây? "

Hai câu hỏi thường là trung tâm của cuộc phỏng vấn “thôi việc” – một cơ chế mà nhà quản lý nhân viên tài năng sử dụng trong khoảnh khắc cuối cùng của một nhân viên để thu thập một sự hiểu biết sâu sắc hơn về những lý do họ thôi việc, đôi khi trong một nỗ lực để xác định một vấn đề lớn hơn và giảm bớt mối đe dọa tiêu hao nhân lực thêm.

Nhưng thường áp dụng phương pháp này không đủ hiệu quả; bởi ở thời điểm diễn ra cuộc phỏng vấn thôi việc, người lao động đã ra quyết định, và hiếm khi nào họ đảo ngược quyết định của mình. Nó chỉ đơn giản là quá muộn.

May mắn thay, biện pháp thay thế không đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong tư duy. Thay vào đó, các cuộc đối thoại diễn ra tạo một chuyển đổi tương tự như  trong vòng đời một nhân viên, và được cho là hiệu quả hơn phỏng vấn “thôi việc”.

Các nhà quản lý sẽ là khôn ngoan để tìm hiểu nghệ thuật của cuộc phỏng vấn ở tại đây. Một cách đơn giản,càng nhiều các cuộc phỏng vấn “giữ người”,càng ít phải tiến hành các phỏng vấn “thôi việc”. Hơn nữa, các cuộc đối thoại với chủ đề  "Điều gì sẽ giữ chân bạn ở đây?"  là thích hợp hơn để thúc đẩy một văn hóa nhân viên gắn bó với công ty mà các tổ chức phải có để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng tăng giữa các công ty, tổ chức về nguồn nhân viên tài năng.

Nhiều người rời khỏi công ty vì không ai hỏi họ những gì có thể giữ họ ở lại hoặc điều gì sẽ lôi kéo họ đi. Thay vì hỏi, nhiều nhà quản lý lại đoán những gì là tốt nhất để giữ chân nhân tài của họ - và điều họ đoán thường sai.

Trong một môi trường phỏng vấn định hướng theo “kết thúc việc”, việc hỏi nhân viên về điều gì sẽ giữ chân họ là nực cười vì họ giờ đã có một chân bước ra khỏi cửa rồi.

Tại sao những nhà quản lý tài năng thường toàn đặt câu hỏi có hiệu quả sai thời điểm vậy? Đây là thời điểm để thay đổi suy nghĩ rằng sử dụng các cuộc phỏng vấn “giữ người” như biện pháp khắc phục.

Một cuộc phỏng vấn “giữ người”  đơn lẻ với một nhân viên quý giá là không đủ. Các nhà quản lý thành công thường hỏi sớm và thường xuyên. Họ lắng nghe cẩn thận các câu trả lời và sau đó đồng hành với nhân viên để giúp họ có được những gì họ muốn và cần để duy trì năng suất, sự gắn bó và hạnh phúc như các thành viên khác của tổ chức.

Để chắc chắn, các nhà quản lý cần được giúp đỡ. Mặc dù phỏng vấn”giữ người” có hình thức đơn giản như thế nhưng các nhà quản lý có thể miễn cưỡng đề cập tới chủ thể với một loạt các lý do. Đối với một số nhà quản lý, việc thực hiện một cuộc phỏng vấn “giữ người”  có thể đẩy họ vào một cuộc đối thoại đơn giản là họ không muốn có hay lo sợ họ có ít quyền lực để giải quyết. Giả như nếu nhân viên nói rằng anh ta cần nhiều tiền hơn hoặc thăng tiến thì mới ở lại thì sao?
Đây là mối quan tâm lo lắng hợp lệ đáng lưu ý. Nỗi sợ khi không có khả năng đáp ứng theo yêu cầu của một nhân viên có thể nhận thấy được trong cách các nhà quản lý nói chuyện ở các buổi đối thoại quan trọng với nhân viên.

Nghệ thuật ứng xử

Vậy, các nhà quản lý nhân viên  tài năng nên bắt đầu từ đâu?

Đầu tiên, việc tiến hành một cuộc phỏng vấn “ giữ người” đòi hỏi sự công nhận quá trình nhiều sắc thái. Nhu cầu cấp bách nhất đi kèm trong các loại câu hỏi được đưa ra.

Hãy xem xét hai ví dụ:

"Công việc nào của bạn làm cho bạn nhảy ra khỏi giường vào buổi sáng?" Câu hỏi này gợi lên một hình ảnh ngay lập tức và tạo cho các nhân viên suy nghĩ về lý do tại sao người đó vui mừng về việc đi làm. Đó là một câu hỏi bất ngờ về sự hài lòng công việc, và nó thường tạo ra một số phản hồi thú vị: "Dự án tôi đang làm việc " hoặc "Tôi yêu thích các đồng nghiệp của tôi" hoặc “ý tưởng của thông điệp ngày thứ Sáu của tôi khiến tôi hành động." Người quản lý sẽ tìm hiểu thêm  về nhân viên này chỉ bằng cách hỏi câu hỏi này.

"Điều gì làm cho bạn nhấn nút báo lại của đồng hồ báo thức?" Đây là một cách an toàn để hỏi nhân viên những gì họ không thích lắm về công việc. Nhân viên có thể trả lời câu hỏi này bằng nhiều cách: Câu  "Tôi chỉ không phải là một người dậy sớm" có thể là một cách. Trong trường hợp này, có lẽ người quản lý có thể linh động một chút về thời gian bắt đầu làm việc. Hoặc có thể cho phép họ kiểm tra email từ nhà, hay cho phép họ làm tự do sau giờ cao điểm.

Một nhân viên tài năng cho biết ông sợ hãi cuộc họp nhân viên vào buổi sáng thứ hai và do đó trì hoãn giờ đi làm của mình để làm tránh tham gia buổi họp cho càng nhiều càng tốt. Vậy nên chăng cuộc họp nhân viên có thể ngắn hơn hoặc dời qua thời điểm khác?

Bên cạnh "Cái gì sẽ giữ chân bạn ở đây?”,  một số câu hỏi phỏng vấn hiệu quả mà các nhà quản lý có thể hỏi:

    - Nếu bạn trúng số và xin nghĩ việc, những gì bạn sẽ nhớ nhất về công việc của bạn đã làm ở đây?
    - Nếu bạn có cây đũa thần, những gì bạn sẽ thay đổi về bộ phận, nhóm hoặc tổ chức này?
    - Là người quản lí của bạn, những gì tôi có thể làm nhiều hơn một chút hoặc ít hơn một chút?
    - Những gì chúng tôi có thể làm gì để hỗ trợ mục tiêu nghề nghiệp của bạn?
    - Làm những gì bạn muốn tìm hiểu năm nay?
    - Điều gì làm cho một ngày làm việc của bạn trở nên tuyệt vời?
    - Bạn có nhận được đủ sự công nhận? Làm thế nào để bạn muốn được công nhận?

Cuối cùng, các nhà quản lý cần phải tìm các câu hỏi phỏng vấn “giữ người” cho họ và nhân viên của họ.

Tuy nhiên, nội dung của cuộc phỏng vấn “giữ người” chỉ là một nửa “trận chiến”. Làm thế nào đặt ra câu hỏi và cách thức mà các nhà quản lý lắng nghe cũng quan trọng như những câu hỏi được đưa ra để hỏi.

Các nhà quản lý có thể bắt đầu bằng cách nói, "Bạn rất quan trọng với tôi và với đội bóng này. Tôi không thể tưởng tượng mất bạn. Không ngôn từ nào diễn tả đủ điều tôi muốn nói với bạn. Nhưng tôi muốn biết những gì sẽ giữ cho bạn ở đây và những gì có thể lôi kéo bạn đi ngay bây giờ hoặc trong tương lai. Cái gì bạn đang tìm kiếm từ công việc hay từ tôi như một người quản lý? "
Sau đó, họ cần phải lắng nghe tích cực vào các câu trả lời cho. "Liệu anh ta muốn có một cơ hội để tìm hiểu cái gì mới? Hay phải chăng cô ấy muốn tiếp xúc với các đội điều hành cấp cao? "

Ngoài chỉ đơn giản là lắng nghe, làm thế nào các nhà quản lý trả lời - bằng lời nói và không lời - và những gì họ nói hay không nói cũng rất quan trọng. Câu trả lời như "đó là không thực tế" hoặc "cho tôi biết lý do tại sao bạn có giá trị thế" hoặc "bạn là người đã đạt đỉnh" sẽ ngăn chặn các cuộc đối thoại và làm nhân viên nghêu lên.

Thay vào đó, các nhà quản lý nên cố gắng nói sự thật về những rào cản để nói "Có" trong khi thể hiện rằng họ quan tâm đủ để có được sáng tạo và làm ra nỗ lực để giúp nhân viên có được những gì họ thực sự muốn.

Những gì các nhà quản lý hỏi và cách họ đáp lại trong một cuộc phỏng vấn ở sẽ quyết định kết quả của sự tương tác quan trọng này. Một tình huống giả thuyết minh họa cho điều này. Huỳnh thiết lập một cuộc họp với trợ lý của mình, Hiền, cho sáng thứ Hai. Sau một cuộc trò chuyện ngắn về những ngày cuối tuần, Huỳnh nói, "Hiền - em rất quan trọng với tôi và với tổ chức này. Tôi không chắc tôi đã trực tiếp hoặc thường nói với em điều này nhưng em thực sự đang có ý nghĩa. Tôi không thể tưởng tượng nếu mất em. Vì vậy, tôi muốn biết những gì sẽ giữ cho em ở đây, và những gì có thể lôi kéo em đi?"

Hiền lộ chút ngạc nhiên, nhưng cảm thấy hãnh diện. Cô ta suy nghĩ một lúc rồi nói: "Anh biết đấy, tôi mong muốn di chuyển lên trong tổ chức tại một số điểm, và tôi rất muốn có một số tiếp xúc với các đội cấp cao. Tôi muốn xem cách họ hoạt động để làm tốt hơn các bảng báo cáo, và tôi muốn họ hiểu tôi nữa. "Huỳnh trả lời," Tôi có thể đưa em với tôi vào một số cuộc họp nhân viên cấp cao. Bắt đầu như vậy nha em? " Hiền nói," Thế thì thật tuyệt vời! "

Huỳnh đáp ứng theo yêu cầu của Hiền một tuần sau đó.

Nhưng sự đời nó không phải lúc nào cũng đơn giản.Điều gì nếu các nhà quản lý không thể cung cấp cho họ những gì mọi người muốn? Nhiều nhà quản lý không  hỏi vì họ sợ một trong hai phản ứng thông thường: yêu cầu tăng lương hay thăng chức. Họ có thể không có khả năng cung cấp những yêu cầu trên - ít nhất là trong tương lai gần.

Vì vậy, những gì họ nên làm đây ?


Sử dụng bốn bước sau như điểm khởi đầu:

     1-Hãy cho nhân viên biết họ đang có giá trị. "Bạn đang có giá trị và nhiều hơn nữa đối với tôi."
     2- Nói sự thật về những trở ngại bạn phải đối mặt trong việc đáp ứng yêu cầu của họ. "Tôi rất muốn nói có, nhưng tôi sẽ cần phải điều tra khả năng. Tôi thành thật là tôi không chắc chắn những gì tôi có thể làm ngay lập tức do vấn đề cắt giảm ngân sách xảy ra gần đây. "
     3- Quan tâm đến việc xem xét yêu cầu của họ. "Tôi nghe thấy yêu cầu của bạn. Hãy để tôi  xem xét nó và chúng ta gặp nhau vào thứ sáu một lần nữa để bàn về các khả năng. "
     4- Hỏi thêm, “Còn điều gì nữa? " “Bên cạnh đó, Hiền, những gì khác quan trọng đối với em? Những gì khác em đang hy vọng? "

Nếu bạn hỏi bốn lần "những gì khác?", bạn có khả năng có được hai đến ba yêu cầu mà bạn có thể cung cấp. Mặc dù tiền lương là quan trọng, mọi người muốn nhiều hơn từ công việc chứ không chỉ là lương hướng. Trong thực tế, theo số liệu khảo sát liên tục của nhiều công ty săn đầu người, trong số  năm yếu tố hàng đầu của việc “ở lại” thì có bốn yếu tố nằm trong vòng kiểm soát được của nhà quản lý.

Các yếu tố hàng đầu là:

- công việc đầy thách thức hay có ý nghĩa thú vị;

- được công nhận, có giá trị và được tôn trọng;

- quản lý có tính chất hỗ trợ / ông chủ tốt;

- phát triển nghề nghiệp, học tập và phát triển;
- vị trí công việc;

- an ninh và ổn định công việc;

- lương công bằng;

- môi trường làm việc linh hoạt;

- tự hào về tổ chức, nhiệm vụ hoặc sản phẩm của mình;

- vui vẻ, môi trường làm việc thú vị;

- làm việc với các đồng nghiệp nổi tiếng hoặc khách hàng lớn;

- có lợi ích tốt từ công ty ngoài lương;

- lòng trung thành và cam kết với đồng nghiệp hay sếp.

Đong đo Văn hóa

Cuối cùng, làm thế nào để khác biệt văn hóa diễn ra trong chiến lược gắn bó nền tảng này? Ví dụ, trong một số nền văn hóa, chẳng hạn như ở Nhật Bản hay Hàn Quốc, việc đặt câu hỏi không được khuyến khích trong môi trường kinh doanh. Nếu ông chủ đã phải nói, "Bạn nghĩ gì?" Cấp dưới có thể chỉ đơn giản nói, "Vâng."

Những người quản lý lãnh đạo trong một nền văn hóa với các ước lệ khác nhau về truyền thông có thể phải tìm con đường vòng. Một số nhà quản lý đã sử dụng các cuộc điều tra vô danh hoặc giao người khác nhiệm vụ đi hỏi. Ví dụ, một công ty toàn cầu giấu tên cho câu chuyện này đã thuê một đội ngũ chuyên gia tư vấn bên ngoài để tiến hành phỏng vấn “giữ người” với nhân viên chủ chốt trong tổ chức. Tất cả những người được phỏng vấn đã có một cơ hội để đọc các bảng ghi của các cuộc phỏng vấn của mình và làm bổ sung hoặc xóa bỏ. Họ phê duyệt chốt lại. Sau đó, hồ sơ mật đã được trao cho các nhà quản lý của họ.

Một nhà quản lý nói rằng ông thà có cuộc nói chuyện song phương, nhưng ông biết nó có thể làm một số nhân viên của mình rất khó chịu. Cái cách đi đường vòng đã giúp ông ấy có được những gì mình cần một cách an toàn và hiệu quả cho đội ngũ làm việc đa văn hóa của mình.

Ngay cả với những trở ngại như vậy, tìm cách để tìm hiểu những gì nhân viên cần trong quá trình lao động của họ - và không phải ở điểm kết thúc của quá trình - là rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo thận trọng nên dừng lại việc đoán những gì sẽ tiếp tục giữ cho nhân viên hàng đầu của họ hạnh phúc. Phỏng vấn giữ người là một công cụ hiệu quả. Bạn nên dành thời gian để bắt đầu một cuộc đối thoại; đừng cho rằng bạn biết những gì nhân viên muốn.

Đưa ra câu hỏi đơn giản là cách tìm kiếm sự gắn bó và duy trì quan trọng nhất. Hỏi không chỉ sẽ làm cho nhân viên tài năng cảm thấy họ có giá trị, mà các câu trả lời của họ sẽ cung cấp thông tin cho các nhà quản lý  để tùy chỉnh các chiến lược cần thiết để giữ chân nhân viên.

Giám đốc Quan hệ nhân viên- Bạn là ai? Làm gì?

Cơ bản thì vị trí này liên quan đến mảng Quan hệ Lao động- Industrial Relation của Nhân sự. Đây là vị trí có rất nhiều thách thức. Tuỳ theo tình hình thực tế của từng công ty mà mảng này sẽ được “gộp” vào trong trách nhiệm của Giám đốc nhân sự hay sẽ tách thành một bộ phận riêng, vị trí riêng.

Các nhà đầu tư từng có nhận định giống nhau như thế này: “Mình không sợ thiếu vốn, mình cũng không sợ cạnh tranh, mình sợ nhất là nội bộ lục đục”. Với nhiều nhà quản trị ở các công ty ngày nay, nhận định này là rất đúng. 

Công ty (hoặc bất kỳ một tổ chức nào) đều chứa đựng trong nó 3 mối quan hệ chính: -Quan hệ luật pháp với Nhà nước (hiểu là quan hệ giữa công ty với Nhà nước, quan hệ giữa Người lao động với Nhà nước). -Quan hệ Người lao động (NLĐ) –Người sử dụng lao động (NSDLĐ). -Quan hệ giữa NLĐ với nhau. 

Đương nhiên, còn có các mối quan hệ khác như quan hệ công ty – cổ đông, công ty – đối tác, công ty – công chúng…nhưng những mối quan hệ này không có tính chi phối đến hoạt động sản xuất –kinh doanh của doanh nghiệp một cách thường xuyên và chặt chẽ như ba mối quan hệ trên.

Về cơ bản, Quan hệ Lao động -Industrial Relations chịu trách nhiệm “theo dõi” ba mối quan hệ trên. Tuy nhiên, trong ba quan hệ trên, quan hệ giữa NLĐ-NSDLĐ và quan hệ giữa NLĐ với nhau là hai quan hệ quan trọng nhất. Trong rất nhiều trường hợp, nó ảnh hưởng đến cả sự tồn vong của doanh nghiệp. Do vậy vị trí công việc Quan hệ Lao động về thực chất là quản lý và tạo điều kiện để quan hệ NLĐ-NSDLĐ; quan hệ giữa NLĐ với nhau được trơn tru và thông suốt. Nói cách khác, Quan hệ Lao động giờ chỉ tập trung vào NLĐ và NSDLĐ nên nó được gọi là Quan hệ nhân viên -Employee Relations.

Vậy nhiệm vụ chính của vị trí Quan hệ nhân viên -Employee Relations là gì? 

Tuỳ theo sự điều chỉnh ở từng công ty nhưng tựu trung lại, nhiệm vụ cốt yếu nhất của vị trí này là giúp ổn định tổ chức bằng việc thông suốt –dung hòa các mối quan hệ thông qua việc tăng cường truyền thông và phản hồi. 

Thực tế, trong công ty, luôn luôn tồn tại những bất mãn, những “ức chế không hài lòng” trong đội ngũ nhân sự, từ việc: “tôi thấy chính sách huấn luyện-tuyển dụng không hợp lý”, “tôi không hiểu tại sao công ty lại ra quy định kỷ luật kỳ cục như vậy” (giống như vụ “kỷ luật công nhân ăn trong giờ làm việc”) hay “sếp tôi đánh giá tôi không công bằng” hay “công ty gì mà chẳng có tình nghĩa gì hết”v.v... Những ức chế này không phải lúc nào cũng được thảo luận thẳng thắn, công khai và rõ ràng. Nếu không được giải quyết, nó sẽ cản trở sự hợp tác của nhân viên. Hậu quả là hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ xuống dốc không phanh. Và trong nhiều trường hợp, tổ chức phải trả một cái giá rất đắt. Vì vậy, tổ chức cần phải “quản lý” nó. Đó là chức năng chính của Quan hệ nhân viên- Employee Relations Lúc này, vị trí “Quan hệ nhân viên” sẽ phải tăng cường cũng như chủ động lắng nghe phản hồi của nhân viên, chuyển nó tới các bộ phận có liên quan và hỗ trợ phản hồi kịp thời. Trong nhiều tình huống, nếu các phản hồi này không hiệu quả, hoặc quá tiêu cực, thì phải dự tính đến việc điều chỉnh bố trí nhân sự (Staffing Plan) (ví dụ như: tuyển mới hay điều chuyển người để hai người có mâu thuẫn không gặp mặt nhau hoặc kiểm soát các nhân viên có quan hệ họ hàng v.v...). 

Rồi vị trí này phải dự báo được “tình hình” trước các “thay đổi”, các phản ứng của nhân viên trong những tình huống có thể xảy ra (như thay đổi các chính sách nội bộ, kết quả xét lương hàng năm, xử lý kỷ luật, tranh chấp lao động, v.v…) 

(Nếu ai đã đã từng làm ở khối Nhà máy, chắc sẽ hiểu bộ phận HR như ngồi trên đống lửa như thế nào mỗi khi tới đợt xét lương hàng năm hay lương tối thiểu thay đổi. Vấn đề là không phải công nhân nào cũng hiểu về lương tối thiểu hay nhân viên nào cũng hiểu về hệ thống lương hay quỹ lương. Đã vậy những thông tin về lương rất nhạy cảm và lan truyền rất nhanh. Nếu bộ phận HR không “cứng”, không thông báo rõ ràng và kịp thời, không giải thích rốt ráo thì hậu quả sẽ rất tai hại (chắc mọi người cũng biết là mỗi lần điều chỉnh lương tối thiểu hay có xét lương là số vụ đình công –lãn công – ăn cắp ở các khu công nghiệp tăng cao).

Vậy ai sẽ đảm nhiệm nếu không có vị trí này?: 

Sẽ có 3 đối tượng chia sẻ công việc này (nếu công ty không thiết kế vị trí riêng biệt) 

Thứ nhất: Bộ phận HR: xử lý các xung đột có tính vi phạm kỷ luật, vi phạm nội quy 

Thứ hai: Trưởng các bộ phận: xử lý các xung đột có tính cá nhân trong nội bộ phòng ban mình 

Thứ ba: Công đoàn: xử lý các xung đột tập thể. 

Một khi công ty đã xác định rõ chiến lược kinh doanh-sản xuất gắn liền với tổ chức nhân lực chuyên nghiệp thì mảng Quan hệ Nhân viên này được phân lập riêng với vai trò-chức hạn rõ rệt. 

Một câu hỏi khác đặt ra là: “Nó là nhiệm vụ của bên Phòng Nhân sự mà sao phải tách thành một vị trí riêng biệt?” 

Có 3 lý do chính: 

1.Khối lượng công việc phải gánh: khối lượng công việc của bộ phận HR, nhất là giám đốc Nhân sự rất nặng trong khi nhiệm vụ này đòi hỏi phải theo sát tình hình của cả lực lượng lao động (cũng rất nặng) nên việc kiêm nhiệm gần như không mang lại hiệu quả là mấy. 

2.Tính độc lập, khách quan và chủ động: Phòng Nhân sự cũng là một nơi bị than phiền rất nhiều nên nếu kiêm nhiệm sẽ khó mà xử lý khách quan và công bằng. Ở rất nhiều công ty, có một tình trạng là công-nhân-viên không hài lòng với các quy định, chính sách của Phòng Nhân sự nhưng họ không phản ánh được vì chính bộ phận Nhân sự cũng là nơi tiếp nhận và xử lý các phản ánh này. 

3. Không phải mọi than phiền, mọi chính sách, Phòng nhân sự đều có thể hiểu một cách thấu đáo, ví dụ như những than phiền về mức thưởng, về người được xét thưởng năng suất, về bố trí công việc, các đơn thư tố cáo và các xung đột quan hệ trong nội bộ phòng ban khác…Những trường hợp này phòng Nhân sự rất khó can thiệp. 


Tham khảo: Job Description of Employee Relations Manager

 Overview

 Employee Relations covers all communications between the business and employees from an HR perspective. Employee Relations is responsible for designing, implementing and developing an employee relations strategy which is aligned with business needs, in order to ensure that the organization meets their objectives. The Employee Relations manager is tasked with supporting the organization in the creation of a fair, respectful and diverse culture that enables employees to contribute their very best to the business. Support the implementation and sustainability of the newly defined values of membership, high performance and all in –stronger together. Previously known as Industrial Relations, Employee Relations (or ER) can mean different things to different people. Traditionally associated with public-sector organisations as they are more likely to have relationships with trade unions, the ER Manager will act as a bridge between the organisation and the employee though the consultation process. While trade unions are less common in the private sector, they do exist in retail, transport and banking. Even without trade unions, all organisations will require some form of dispute mediation with conflict and grievance resolution, including managing the redundancy process. 

Responsibilities

• Drive and oversee proactive employee relations initiatives within the organization 
• Lead on the employee relations aspects of proposed changes to the business structure
• Contribute to the development of the Human Resource function by developing an employee relations strategy that is aligned with business needs and supports organizational initiatives 
• Advise and support all parts of the business on employee relations matters to ensure effective management. Issues include: corrective actions, disciplinary concerns, grievances, performance issues and terminations. 
• Create efficient processes and timely follow up that is responsive to the organization and includes calls, emails and proper documentation. 
• Stay up to date with current ER legislation and ensure this is updated in the company’s Human Resource policies and procedures manual. 
• Serve as a liaison between employees and managers 
• Support the marketing department in the contribution of employee relations information and staff news 
• Assist in handling of ticketing system 
• Serve as the main contact for employees mandated to Employee Assistant Program’s 

Fields 

• changes to workforce planning 
• employment contracts • discrimination 
• terms and conditions of employment 
• managing employee participation in management decisions 
• dealing with conflict and grievance resolution 
• trade unions 
• collective bargaining and health and safety/employee wellbeing 

 Employee Relations Manager is not only about dealing with problems when they occur, it also involves managing employee relationships to achieve a better dynamic across the organisation. Employee Relations Manager can help to achieve a better performance from the workforce through:
• Involvement consultation and gaining buy-in on important business decisions 
• Commitment understanding and committing to the objectives of the business as a whole 
• Engagement in a combination of both, also known as organisational citizenship.

Học cách tự tạo cảm hứng cho chính mình

Ngày đầu tiên đi làm cho công ty nước ngoài, tôi được một chuyên gia truyền cho tôi một cảm hứng mà sau này tôi vẫn không thể nào quên.

Số là ông ấy quyêt định viết cho CEO một lá thư thách thức ông ấy xem xét lại vấn đề ông ấy có thể là tâm điểm rắc rối trong việc chậm ra quyết định triển khai huấn luyện nguồn lực kỹ thuật trong công ty. Sự thẳng thắn của chuyên gia này đưa đến thành công trong việc tạo cảm hứng cho CEO làm thay đổi. Từ đó, tôi hay tự vấn mình về sự bộc trực của chuyên gia này. Bản chất con người thường hay cố né tránh những vần đề xung đột, nhưng chuyên gia này đã cho tôi một dũng cảm để nói thẳng những vấn đề khó khăn, ngay cả trong một sô trường hợp nó có thể gây rủi ro cho quan hệ giữa tôi với các đồng nghiệp và thân chủ tôi.

Không phải mọi người vào thời điểm đó đều cảm thấy được truyền cảm hứng từ vị chuyên gia này. Một sô người trong họ nghĩ rằng ông ta là thô lỗ, gây chia rẽ, không có tính cách ngoại giao tốt trong công việc. Còn đối với những người khác như tôi đã được truyền cảm hứng thì thường có một câu hỏi quan trọng trong đầu mình là “Tôi đã làm được những gì từ cảm hứng này?”

Sự cảm hứng chỉ bắt đầu hữu ích khi tinh thần ta bị buộc phải suy nghĩ và đi đến hành động. Tự giác là liên kết mong manh giữa cái đang truyền cảm hứng và suy nghĩ –hành động từ cảm hứng. Đổ lỗi cho ai khác không truyền được cảm hứng khi chúng ta chưa có cảm hứng được coi là ngoại suy sai vấn đề. Cái chính là chúng ta không thể truyền cảm hứng cho ai khác được khi chính chúng ta không tự tạo được cảm hứng cho chính mình.

Để tư tạo cảm hứng cho chính mình, tôi tìm thấy được một thực hành 3T cơ bản giúp tôi củng cố duy trì tiến trình này cho bản thân mình. Thực hành 3T là Tự tiến hóa, Tự thích ứng, và Tự khuyến khích.

Tự tiến hóa hay tự phát triển là bước đầu tiên để đạt đến sự tự cảm hứng. Tự tiến hóa xảy ra trong bản thân chúng ta khi chúng ta tìm kiếm các yếu tố tiềm lực để thúc đẩy thế mạnh của mình bằng cách sẵn sàng bỏ đi các nhân tố cũ và thay vào đó các nhân tố mới cho giá trị cốt lõi của chúng ta. Nếu có dịp, bạn có thể hỏi những người ở độ tuồi 50 làm cách nào mà họ đã thay đổi đi lên trong khi nhiều số khác vẫn không đổi trong suốt 30 năm qua. Nhiều người thay đổi như một đáp ứng của các biến cố trong cuộc sống, số khác thì làm việc cật lực để phát triển thành con người tốt hơn, lãnh đạo giỏi hơn. Cho tới nay, vẩn còn sự mâu thuẫn gắn dính với tiềm năng của nhiều người trong căng thẳng giữa hai chuyện- thoải mái khi giữ mọi sự quen thuộc bên mình – và nỗi đau ẩn chứa bên trong gây khó chịu khi cần thay đổi. Tự phát triển là sự giác ngộ, mong muốn và hành động theo hướng liên tục học hỏi về chính mình.

Tự thích ứng bắt đầu với động lực vững vàng để là thực sự chính mình. Nó chính là sự tự nhận thức trong chính tôi và dòng chảy không thể ngắt đoạn từ sự hiện hữu, tư duy đến cảm giác và sự biểu lộ. Nói nôm na, tôi nói những gì tôi nghĩ, những gì tôi nghĩ là những gì tôi cảm nhận, và cách tôi cảm nhận là tôi là ai.Sự thiếu thích ứng sẽ làm dập tắt những đáp ứng cảm xúc đến sự cảm hứng và chặn đứng sự thúc giục hành động về nó. Nó lấy mất nội lực và sự kiên trì để giải quyết các xung đột xung quanh các ham muốn.

Tự khuyến khích là giúp chúng ta giải quyết tiến trình được liên tục, đều đặn, thống nhất cùng với sự tự thích ứng của chúng ta, ngay cả trong các tình huống bi đát nhât. Hãy xem trường hợp các báo cáo “ thổi còi việc sai ” , người làm báo cáo biết rằng khi nói ra họ có thể gánh những rủi ro như bị bất uy tín, bị đì, thậm chí mât việc. Nhưng họ đã thấy rằng việc hành động vì lợi ích lớn hơn là một giá trị mà họ cần tuân thủ , nên làm và tiến tới để có thể đối mặt với nghịch cảnh.

Sự tự truyền cảm hứng cho chính mình là một hành trình không điểm cuối để trờ thành con người tốt hơn cả nhân cách lẫn nghề nghiệp. Không có tố chất đó, việc nhận cảm hứng từ người khác không bao giờ làm chúng ta tốt lên cả.

(bài viết gửi VJC-2010)

Bảy vấn đề trong đánh giá năng lực nhân viên

Đánh giá năng lực là quan trọng. Hầu hết các công ty tư nhân trả công theo năng lực nên việc tách bạch người làm giỏi và người làm kém là cần thiết để trả lương công bằng theo chính sách. Tuy nhiên, kết quả từ việc triển khai kém và quản lý quá trình đánh giá tồi dẫn đến những bất mãn trong nhân viên, băng hoại đạo đức và kết quả làm việc nhóm yếu.

 

Có bảy vấn đề thường thấy về các đánh giá năng lực làm giảm giá trị và độ tin cậy của chúng. Đó là:

1. Thiên vị trực tiếp             

2. Thiên vị gián tiếp

3. Năng lực của người đánh giá không đủ để làm việc đánh giá

4. Chuyển giao kém

5. Độc đoán

6. Nhận định sai về tiến trình đánh giá như chỉ là sự kiện

7. Cách thức thu thập thông tin.

 

Thiên vị trực tiếp

Nghiên cứu cho thấy sự thiên vị thường ảnh hưởng lên thang điểm hạng mục mà giám đốc đưa ra cho nhân viên trong quá trình đánh giá. Các thiên vị có thể là sự ưa thích hoặc không thích đến nhân viên, hoặc bị tác động bởi cách giám đốc cảm nhận về quan điểm chính trị, tôn giáo, xã hội, gia đính và văn hóa. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các giám đốc cho đánh giá cao những ai giống tính cách họ.

Thiên vị gián tiếp

Các tổ chức sử dụng giá trị công ty, biểu tượng, luật lệ, mã hiệu đồng phục, phần thưởng, tiệc ăn mừng và nhiều cái khác để giao tiếp với những ai họ đánh giá cao. Các tổ chức cũng có môi trường xã hội , văn hóa và chính trị riêng biệt mà trong đó nhân viên có thể hội nhập hoặc chán bỏ. Bằng chứng cho thấy rằng các yếu tố đó ảnh hưởng đến cách các giám đốc lĩnh hội về năng lực. Họ thường phán quyết về vấn đề năng lực theo sự tuân thủ tương ứng trong môi trường của tổ chức và không liên quan trọn vẹn đến cái năng lực đích thực. Nói cách khác, các đánh giá cao về năng lực vô tình dựa vào nhiều các số lần nhân viên được tổ chức mời tiệc mừng công, hay nằm trong danh sách các nhân viên được nhắc nhiều tới khi có sự kiện lớn. Điều này vô tình làm ảnh hưởng nhiều đến những đánh giá năng lực của nhân viên có những đóng góp thầm lặng mang tính giá trị cao cho các tổ chức.

Năng lực của người đánh giá không đủ để làm việc đánh giá

Chỉ có vài tổ chức chú ý đến việc huấn luyện giám đốc cách thức hiện một đánh giá năng lực. Rất ít tổ chức huấn luyện thư ký trong việc chủ động tham gia các buổi họp đánh giá năng lực. Điều này dẫn đến sự không đồng bộ trong cả tổ chức về cách các giám đốc thực hiện các đánh giá và phán quyết vấn đề năng lực. Và do đó quá trình thiếu tính hợp lệ và không đầy đủ.

Chuyển giao kém

Các quá trình đánh giá thường được thiết kế bởi bên Nhân sự không thông qua những người trực tiếp quản lý trong sản xuất và sau đó được đem ra cho các giám đốc trên chuyền sản xuất để thực thi. Các giám đốc trên chuyền sản xuất nói rắng họ có những khó khăn trong quá trình nhận chuyển giao gói đánh giá nói trên để thực hiện. Điều này gây nhầm lẫn về thông tin-cách thức-hạng mục-trình tự-cách báo cáo, nảy sinh sự tức giận giữa các bên đánh giá và được đánh giá và thiếu sự hưởng ứng của các giám đốc này. Và nhiều khi, các giám đốc giao phó việc đánh giá này cho thư ký và quên mất vai trò quan trọng của mình. 

 

Độc đoán

 

Các buổi họp đánh giá nhân viên thường chỉ có các giám đốc làm trung tâm. Các giám đốc chi phối buổi họp. Có sự mất cân bằng quyền lực ở nơi mà nhân viên là người phải tự quyết chính họ và các giám đốc ngồi ở ghế phán quyết. Nhiều nhân viên cảm thấy bị đe dọa, lo lắng, và phòng vệ ở thời điểm họ nên cảm thấy được trao quyền và tự tin. Thay vào đó, họ thường nói rất ít thay vì có một thảo luận cởi mở mang tính đóng góp. Chính bầu không khí này ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả các đánh giá.

Nhận định sai về tiến trình đánh giá như chỉ là sự kiện

Một số tổ chức xem việc  soát xét và đánh giá năng lực như là một sự kiện. Chúng chỉ được làm trong một thời điểm nhất định mỗi năm. Các giám đốc không được huấn luyện hoặc được hổ trợ nghiêm túc để đưa ra phản hồi liên tục về tình trạng năng lực nhân viên. Thường các vấn đề năng lực diễn ra thầm lặng bởi  thiếu phản hồi này.Cho nên, những vấn đề tuy nhỏ nhưng chồng lấn tích tụ leo thang trong một thời gian dài làm tổn hại đến nhóm làm việc và nhuệ khí.

Cách thức thu thập thông tin.

Có bằng chứng là công cụ 360 độ được dùng để xây dựng bức tranh về một năng lực cá nhân bị khai thác sai và bị lợi dụng quá mức. Ngươi ta thêm nhiều các thông tin không khách quan vào quá trình và cho phép các thông tin chất lượng kém được đưa ra đằng sau bức màn nặc danh. Một số giám đốc lợi dụng tình trạng này và lựa chọn thông tin để xây dựng cái nhìn có chủ ý méo mó về năng lực nhân viên.