TÌM HIỂU KHI NÀO NÓI KHÔNG… và cách nói có

TỪ LÚC CÁC CÔNG TY BẮT ĐẦU làm việc đa chức năng và cộng tác hơn, trao đổi quản lý từ trên xuống để lấy báo cáo theo đường chấm với trách nhiệm giải trình mờ nhạt, công việc trở nên phức tạp hơn. Tất cả các ngày hàng ngày, hầu hết chúng ta đều đưa ra yêu cầu. Các yêu cầu là chính thức và không chính thức, lớn và nhỏ. Họ không chỉ đến từ các sếp trực tiếp và đồng đội mà còn từ các “khách hàng nội bộ” trên toàn bộ sơ đồ tổ chức. Thêm vào đó là nhu cầu của các bên liên quan bên ngoài, của gia đình, bạn bè và người quen, và đôi khi thậm chí của những người hoàn toàn xa lạ. Các yêu cầu liên tục đến — trên các bảng và qua màn hình Thu phóng, qua điện thoại, e-mail và tin nhắn tức thì.

Dòng vào đang làm nản lòng. Và bây giờ hơn bao giờ hết, thành công nghề nghiệp và hạnh phúc cá nhân của bạn phụ thuộc vào

cách bạn quản lý nó. Bạn không thể nói có với mọi người và mọi thứ và hãy làm tốt tất cả. Khi bạn đảm nhận quá nhiều hoặc sai việc, bạn sẽ lãng phí thời gian, năng lượng và tiền bạc và khiến bản thân mất tập trung vào những việc thực sự quan trọng. Tuy nhiên, không ai muốn chọc giận hoặc làm thất vọng các đồng nghiệp hoặc những người liên hệ khác — hoặc tệ hơn, từ chối các cơ hội nghề nghiệp và cuộc sống quan trọng.

Do đó, bạn phải học khi nào và làm thế nào để nói cả không và có. Một được coi là không bảo vệ bạn. Đồng ý đúng cho phép bạn phục vụ người khác, tạo sự khác biệt, cộng tác thành công và tăng

ảnh hưởng. Bạn muốn đạt được danh tiếng về việc nói không đúng lúc, đúng lý do và làm cho mọi lời đồng ý thực sự có giá trị.

Bạn làm nó như thế nào? Qua nhiều thập kỷ nghiên cứu về yếu tố khiến mọi người trở thành nhân viên được đánh giá cao nhất, không thể thiếu tại hàng trăm tổ chức, tôi đã phát hiện ra một khuôn khổ mà tôi tin rằng có hiệu quả. Nó có ba phần: đánh giá câu hỏi, đưa ra một câu không có lý do chính đáng và đưa ra một câu trả lời có giúp bạn thành công.

ĐÁNH GIÁ VIỆC HỎI/YÊU CẦU

Khi thực hiện đầu tư tài chính, hầu hết chúng ta đều thực hiện một số thẩm định — tìm kiếm thêm thông tin để có thể đưa ra nhận định đúng đắn. Khi bạn nói có hoặc không với một yêu cầu, bạn đang quyết định đầu tư nguồn lực cá nhân của mình vào đâu, vì vậy hãy cân nhắc kỹ lưỡng lựa chọn đó.

Điều đó bắt đầu với việc nhấn mạnh vào một yêu cầu được xác định rõ ràng. Đôi khi câu hỏi cẩu thả khiến bạn hiểu nhầm: Nghe có vẻ giống hơn hoặc ít hơn, hoặc nó khiến bạn đi sai hướng.

Đó là lý do tại sao bạn nên giúp chính mình và người hỏi bằng cách nhận các chi tiết quan trọng về yêu cầu. Bạn có thể phát triển danh tiếng là người phản ứng nhanh nếu bạn tham gia theo cách này. Nó không có nghĩa là bạn đồng ý với yêu cầu. Nó chỉ đơn giản báo hiệu rằng bạn đang xem trọng nhu cầu của đối tác, cho dù bạn có thể giúp đỡ hay không.

Bạn nên đặt câu hỏi và ghi chú, làm rõ mọi khía cạnh của yêu cầu, bao gồm cả chi phí và lợi ích.

Hãy nghĩ đến các bản ghi nhớ mà luật sư, kế toán và bác sĩ viết — các tài liệu được tạo để họ tham khảo nhằm nắm bắt thông tin cụ thể về nhu cầu của từng khách hàng. Về cơ bản, bạn đang giúp người hỏi tinh chỉnh yêu cầu thành một đề xuất. Bản ghi nhớ phải bao gồm các câu hỏi sau:

1. Ngày và giờ hôm nay là gì? (Điều này sẽ giúp bạn theo dõi dự án phát triển như thế nào.)

2. Người hỏi là ai?

3. Có thể giao hàng được yêu cầu gì? Hãy cụ thể.

4. Khi nào thì nó cần được hoàn thành?

5. Những nguồn lực nào sẽ được yêu cầu?

6. Ai là người có thẩm quyền về vấn đề này và bạn có được người đó hoặc nhóm người đó chấp thuận không?

7. Những lợi ích có thể có là gì?

8. Chi phí rõ ràng và ẩn là gì?

Yêu cầu càng lớn hoặc càng phức tạp, bạn càng nên thu thập nhiều thông tin hơn. Đôi khi tôn trọng yêu cầu là điều không cần thiết. Hoặc một yêu cầu xuất hiện không đáng kể đến mức một bản ghi nhớ tiếp nhận có vẻ không cần thiết — hoặc sẽ mất nhiều thời gian để soạn thảo hơn là chỉ hoàn thành yêu cầu. Thật vậy, nếu bạn cố gắng đi sâu vào từng microask, mọi người có thể buộc tội bạn tạo ra bộ máy quan liêu lố bịch. Và họ có lý. Nhưng phần lớn các yêu cầu sẽ cần ít nhất một cuộc điều tra thêm trước khi bạn gọi cho chúng. Bạn sẽ thấy rằng những câu hỏi nhỏ có thể biến thành những câu hỏi lớn hoặc những gì thoạt đầu nghe có vẻ không tưởng nhưng lại dễ dàng hơn bạn tưởng rất nhiều. Bạn có thể thấy rằng một câu hỏi có vẻ ngớ ngẩn lại thực sự thông minh, hoặc ngược lại. Đó là lý do tại sao bản ghi nhớ nhập học nên trở thành một thói quen vững chắc cho mọi thứ ngoại trừ những yêu cầu cấp bách và nhỏ nhất.

Đảm bảo bạn chia sẻ danh sách của mình với người hỏi để xác nhận rằng bạn đang ở trên cùng một trang. Hãy tưởng tượng sự tin tưởng mà đối tác của bạn sẽ đạt được trong những lời hứa của bạn nếu họ thấy bạn đang tạo một hồ sơ được cả hai bên chấp thuận về những gì họ cần — và họ sẽ dễ dàng chấp nhận phán đoán có hay không của bạn hơn bao nhiêu.

Zane (tên đã được thay đổi để bảo vệ bí mật) là một nhà phân tích kinh doanh cực kỳ có năng lực của một công ty điện tử tiêu dùng lớn. Cho đến gần đây, anh ấy đã rất khó nói lời từ chối trong công việc, đặc biệt là với sếp và các lãnh đạo cấp cao khác, vì anh ấy rất quyết tâm chứng minh giá trị của mình.

Ngập tràn trong các yêu cầu, anh ấy thường thấy mình được giao phó quá mức, làm việc chăm chỉ hơn và chăm chỉ hơn, sắp xếp các ưu tiên cạnh tranh nhanh nhất có thể. Anh ta không bao giờ có ý định thỏa thuận quá mức, nhưng anh ta thường tăng gấp đôi để thương lượng lại ngày giao hàng ngay cả khi anh ta chấp nhận các yêu cầu mới. Ngay sau đó anh ấy bắt đầu thả bóng, phạm lỗi và khiến đồng nghiệp khó chịu. Mọi yêu cầu đến đều giống như một cuộc tấn công để chống lại, vì vậy ít nhất trong một thời gian, không có vẻ như là câu trả lời duy nhất.

Cuối cùng, người quản lý của Zane, Aiko, đã can thiệp và yêu cầu mọi yêu cầu về thời gian của anh ấy đều phải thông qua cô ấy. Mặc dù tạm thời mất khả năng nói có hay không, nhưng anh ấy đã học được rất nhiều điều từ quá trình của ông chủ của mình, và cuối cùng, Zane đã tự mình tiếp nhận.

Zane giải thích: “Chúng tôi đã có một mẫu đơn đăng ký. “Ai đang thực hiện và cho phép yêu cầu này? Đây là dữ liệu chúng tôi có hay dữ liệu chúng tôi cần lấy hoặc bắt đầu thu thập về sau? Bạn có cần phân tích không và đó có phải là điều chúng tôi có thể làm không? Và mục tiêu kinh doanh là gì? ”

Ngay cả sau khi trả lời những câu hỏi đó, việc ưu tiên các yêu cầu cạnh tranh thường có thể khó. Trong một trường hợp, ông chủ của Zane đã giao nhiệm vụ cho anh ta thiết lập một hệ thống thu thập dữ liệu mới “nhanh nhất có thể”, giống như anh ta đang tổng hợp một báo cáo cho Aiko. Sau đó là một dự án kéo dài hai ngày. Việc xây dựng hệ thống mới sẽ mất khoảng hai tuần. Anh ta nên ngay lập tức tập trung vào cú đánh lớn nhất hay trước tiên giành được chiến thắng nhanh chóng?

Một thách thức khác đối với Zane là xếp hạng các yêu cầu cạnh tranh từ các đồng nghiệp của anh ấy so với các yêu cầu từ hai báo cáo trực tiếp của anh ấy và từ những người khác trong tổ chức và bên ngoài tổ chức. Nhưng bằng cách sử dụng quy trình ghi nhớ tiếp nhận có kỷ luật, Zane ngày càng trở nên tốt hơn trong việc so sánh mức độ khẩn cấp hay quan trọng của từng dự án, đưa ra quyết định thông minh và chứng minh cho mọi người thấy tư duy phục vụ thực sự của anh ấy mà không cần cố gắng quá mức.

LY DO TỐT CHO NÓI KHÔNG

Một lời nói không chu đáo, được giao vào đúng thời điểm, có thể là một lợi ích to lớn, tiết kiệm thời gian và rắc rối cho mọi người trên đường.

Một không tốt, quyết định một cách vội vàng, gây ra vấn đề cho mọi người, đặc biệt là bạn. Những điều tồi tệ xảy ra khi bạn chưa đánh giá đúng yêu cầu; khi bạn để các quyết định bị thúc đẩy bởi thành kiến ​​cá nhân, bao gồm cả việc không thích người hỏi hoặc sa thải những người có vẻ không đủ quan trọng; hoặc khi bạn từ chối chỉ vì bạn đã nói đồng ý với quá nhiều thứ khác và không còn khả năng nào. Những điều tồi tệ thường khiến bạn bỏ lỡ những trải nghiệm ý nghĩa và cũng dễ bị chê bai, để lại tình cảm khó khăn cho cả hai bên.

Không tốt là tất cả về thời gian và logic. Bạn nên nói không với những việc không được phép, không được làm hoặc những việc không nên làm. Tôi gọi đây là “không có cổng”, một khái niệm tôi mượn từ một kỹ thuật quản lý dự án được gọi là đánh giá cổng giai đoạn, chia các sáng kiến ​​thành các giai đoạn riêng biệt và sau đó tùy thuộc vào mỗi quyết định “đi, không đi”.

Cổng đầu tiên là dễ hiểu nhất. Nếu có các thủ tục, hướng dẫn hoặc quy định cấm bạn làm điều gì đó — hoặc ai đó đã nói rõ rằng hạng mục công việc này là ngoài giới hạn đối với bạn, ít nhất là vào lúc này — thì bạn chỉ cần từ chối ngay. (Nếu bạn cho rằng điều đó trái với quy tắc dành cho tất cả mọi người, vui lòng cân nhắc việc đề nghị người yêu cầu ngừng theo đuổi ý tưởng.)

Bạn nói gì? “Tôi không có quyền quyết định ở đây. Yêu cầu này vi phạm chính sách / quy tắc / luật pháp. Vì vậy, bạn thực sự không nên làm điều đó. Có lẽ tôi có thể giúp bạn điều chỉnh lại yêu cầu của mình theo các quy tắc để sau đó nó có thể được xem xét. "

Việc từ chối mọi người ở cổng thứ hai cũng rất đơn giản (ít nhất là đôi khi). Nếu yêu cầu không khả thi, bạn nói, "Tôi chỉ đơn giản là không thể làm được." Nếu bạn không có khả năng thực hiện nó, thì bạn nói, “Xin lỗi, điều đó nằm ngoài bộ kỹ năng của tôi. Tôi thậm chí không gần gũi. "

Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn hiện không có kinh nghiệm và kỹ năng để xử lý yêu cầu một cách nhanh chóng và tự tin — nhưng bạn có thể đạt được chúng? Câu trả lời vẫn có thể là không. Nhưng câu trả lời cũng có thể là “Đây không phải là chuyên môn của tôi. Điều đó nói lên rằng, nếu bạn chấp nhận rằng tôi cần thêm thời gian để đạt được kết quả học tập, thì tôi sẽ tận dụng nó. " Đó có thể là cơ hội phát triển cho bạn và cuối cùng, cung cấp cho người yêu cầu một người tiếp cận mới (bạn) trong loại dự án này.

Tuy nhiên, lý do phổ biến nhất cho “Tôi không thể” là sử dụng quá nhiều. Trong những trường hợp đó, mọi người có xu hướng nói những điều như "Với tất cả các ưu tiên khác mà tôi đang cân đối, tôi không có khả năng thực hiện sớm." Đó là một không bắt buộc. Nếu bạn không thể tránh nó, hãy cố gắng duy trì cơ hội để thực hiện yêu cầu sau đó hoặc nếu không, hãy giúp đỡ khi bạn rảnh.

Cách tốt nhất để trả lời là gì? “Tôi đã cam kết với các trách nhiệm và dự án khác. Tôi rất muốn làm điều này cho bạn sau này. Nếu điều đó là không thể, tôi rất muốn được phục vụ bằng cách nào đó trong tương lai. "

Cánh cổng thứ ba là khó nhất bởi vì liệu điều gì đó đáng làm không phải lúc nào cũng rõ ràng. Bạn cần phải đưa ra đánh giá về khả năng thành công của mình, về lợi tức đầu tư tiềm năng và phù hợp với các ưu tiên của bạn và tổ chức của bạn. Và đôi khi câu trả lời cho yêu cầu là “có thể” hoặc “chưa”.

Bạn nói gì trong những trường hợp đó? “Tôi cần biết thêm. Hãy để tôi hỏi bạn những câu hỏi sau…. ” Về cơ bản, bạn đang nhờ người cần trợ giúp để đưa ra một đề xuất thuyết phục hoặc kỹ lưỡng hơn. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn hiểu câu hỏi và bạn không nghĩ đó là mục tiêu đáng giá cho mình lúc này? Bạn có thể nói, “Đó không phải là điều tôi nên nói đồng ý vào lúc này vì khả năng thành công là thấp”, “… nguồn lực cần thiết quá lớn”, “… nó không phù hợp với các ưu tiên hiện tại” hoặc “… kết quả có thể xảy ra [nếu không thì bằng cách nào đó không mong muốn].

Khi nói đến thời gian, điều quan trọng nhất là phải tương tác kỹ lưỡng với yêu cầu. Sau đó trả lời nhanh chóng. Đừng đưa ra một cách rõ ràng là không, nếu không bạn sẽ có nguy cơ bị bác bỏ. Nhưng cũng đừng xâu chuỗi đối tác của bạn. Nếu số không của bạn thực sự có nghĩa là "không phải lúc này nhưng sẽ sớm thôi", thì hãy cho người đó biết điều đó. Nếu câu trả lời là “Không, nhưng tôi biết ai đó có thể” hoặc “Không, nhưng tôi có thể cung cấp cho bạn sự hỗ trợ để giúp người khác làm điều đó,” thì hãy nói điều đó càng sớm càng tốt. Nếu câu trả lời là “Tôi có thể không, không thể hoặc không nên làm điều đó và đó là một ý tưởng tồi, vì vậy bạn cũng không nên làm điều đó”, hãy trò chuyện trước khi người hỏi thúc ép bạn hoặc người khác thêm.

Sau khi Zane thường xuyên bắt đầu điều chỉnh mọi yêu cầu và thực hiện thẩm định của mình, anh ấy thấy dễ dàng hơn nhiều khi thấy mình nên từ chối yêu cầu và trở nên tự tin hơn khi đưa ra một câu trả lời là không — hoặc “chưa”. Ví dụ, vào khoảng thời gian anh ấy đang cân bằng báo cáo đó cho Aiko với việc thiết lập hệ thống mới cho sếp của cô ấy, Zane đã phải từ chối hoặc trì hoãn việc thực hiện một số yêu cầu khác. Như thường lệ, anh ấy đưa ra nhiều câu trả lời tiêu chuẩn "Dữ liệu đó đơn giản không có trong hệ thống". Nhưng anh ta cũng từ chối yêu cầu rượt đuổi ngông cuồng từ một đồng nghiệp của ông chủ, người có tiền sử lãng phí thời gian của anh ta. “Tôi đã không xây dựng mô hình tương quan một lần nữa để một lần nữa không tìm thấy mô hình anh ấy đang tìm kiếm,” Zane giải thích, đồng thời lưu ý rằng anh ấy cũng đã thông báo cho Aiko để đảm bảo rằng sẽ không ai ngạc nhiên. Anh ấy cũng trì hoãn việc hoàn thành yêu cầu từ một đồng cấp điều hành khác của Aiko, nói điều gì đó dọc theo dòng “Chúng tôi chưa bao giờ thu thập dữ liệu cụ thể đó trước đây. Có lẽ chúng ta có thể bắt đầu, nhưng tôi sẽ không rảnh để làm việc đó trong vài tuần. "

Do cách tiếp cận ngày càng thấu đáo, mang tính kinh doanh của Zane, các đồng nghiệp của anh ấy đã đánh giá sâu sắc những đánh giá và phản hồi cũng như đánh giá của anh ấy theo thời gian.

NÓI “YES”  HIỆU QUẢ

Mọi điều tốt đều không có chỗ cho câu trả lời có tốt hơn — điều đó làm tăng giá trị, xây dựng mối quan hệ và nâng cao danh tiếng của bạn.

Tốt hơn có là gì?

Nó phù hợp với sứ mệnh, giá trị, mức độ ưu tiên, quy tắc cơ bản và mệnh lệnh hành quân từ phía trên. Đó là vì điều gì đó mà bạn có thể làm, lý tưởng là tốt, nhanh chóng và tự tin. Nói cách khác, nó liên quan đến một trong những chuyên ngành của bạn — hoặc cơ hội để xây dựng một chuyên ngành mới. Nó cho phép bạn đầu tư thời gian, năng lượng và nguồn lực vào một việc gì đó có khả năng thành công cao và mang lại những lợi ích tiềm năng đáng kể.

Chìa khóa cho một lời đồng ý tuyệt vời là giao tiếp rõ ràng và một kế hoạch tập trung để thực hiện. Trước tiên, hãy giải thích chính xác lý do tại sao bạn nói có: Bạn có thể làm phong phú dự án, bạn muốn cộng tác, bạn thấy được những lợi ích. Sau đó, ghi lại kế hoạch hành động của bạn, đặc biệt đối với một phạm vi có thể phân phối.

Đảm bảo rằng bạn đồng ý về các chi tiết, bao gồm những gì người yêu cầu cần ở bạn, những gì bạn sẽ làm cùng nhau, cách thức và thời gian hoàn thành công việc, ai là người giám sát và khi nào bạn sẽ thảo luận vấn đề tiếp theo. Nếu đây là một quá trình nhiều bước, bạn có thể cần phải có một số cuộc trò chuyện trong số đó khi bạn tiếp tục.

Khi danh tiếng về sự chuyên nghiệp và khả năng phán đoán tốt của anh ấy ngày càng tăng, Zane có nhu cầu lớn hơn nhưng cũng ngày càng có nhiều quyền lựa chọn hơn trong số các trách nhiệm và dự án cạnh tranh. Khi công ty chuyển sang phương pháp tiếp cận tinh vi hơn đối với thông tin kinh doanh (thu thập dữ liệu, phân tích, báo cáo và lập mô hình để dự đoán), ý kiến ​​của anh ấy đã được một số giám đốc điều hành mà anh ấy từng làm việc tìm kiếm và ý kiến ​​của anh ấy có rất nhiều trọng lượng. Do đó, Zane được bổ nhiệm làm nhà phân tích chính về cải tiến hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp mới, mà ông mô tả là “kinh nghiệm phát triển chuyên môn lớn nhất” trong sự nghiệp của mình.

NHIỀU NGƯỜI CÓ quá nhiều việc phải làm và quá ít thời gian. Nói đồng ý với yêu cầu từ sếp, đồng đội và những người khác có thể khiến bạn cảm thấy mình quan trọng nhưng có thể là liều thuốc cho sự kiệt sức.

Cách duy nhất để thành công bền vững là thực sự giỏi nói không theo cách khiến mọi người cảm thấy được tôn trọng và chỉ nói có khi lý lẽ của bạn đúng đắn và bạn có kế hoạch tấn công rõ ràng.

Ngừng quản lý con người quá mức

 Ngừng quản lý con người quá mức

Xu hướng tối ưu hóa là giảm quyền lực của nhân viên

SƠ LƯỢC Ý TƯỞNG

XU HƯỚNG

Trong bốn thập kỷ, niềm tin vào việc trao quyền cho người lao động đã tăng lên. Nhưng trong những năm gần đây, một phong trào nhằm tối ưu hóa lao động đã và đang trở nên mạnh mẽ. Nó coi lao động như một loại hàng hóa và cố gắng cắt giảm nó đến mức tối thiểu bằng cách sử dụng tự động hóa và phần mềm, kiểm soát chặt chẽ cách mọi người thực hiện công việc của họ và thay thế nhân viên bằng lao động hợp đồng và hợp đồng.

NGUYÊN NHÂN GÂY QUAN NGẠI

Không có bằng chứng nào cho thấy hình thức “quản lý khoa học” mới này là một cải tiến. Bằng cách gạt bỏ trách nhiệm với người lao động, các công ty đã hạ bệ họ, làm suy yếu năng suất và những đóng góp đổi mới của họ.

SỰ THAY THẾ TỐT HƠN

Đừng chọn tối ưu hóa thay cho trao quyền. Thay vào đó, hãy cố gắng tìm ra sự kết hợp phù hợp của cả hai, như cách tiếp cận “sản xuất tinh gọn” rất thành công. Quan niệm rằng bạn có thể đối xử với mọi người như máy móc là điều nguy hiểm.

Cuộc hành trình dài hướng tới quản lý khai sáng thường được xem là bắt đầu từ những năm 1930, khi các nhà nghiên cứu và quan trọng hơn là các nhà lãnh đạo công ty bắt đầu từ bỏ giả định rằng người lao động phải được đối xử như máy móc và được yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ theo các thông số kỹ thuật được thiết kế chính xác.

Lao động được coi như một loại hàng hóa và mục tiêu là cắt giảm nó đến mức tối thiểu bằng cách thay thế nhân viên bằng các nhà thầu, công nhân hợp đồng và phần mềm.

Họ bắt đầu tin tưởng rằng hiệu quả kinh doanh sẽ cải thiện nếu nhân viên thực sự tham gia vào các quyết định công việc. Trong nhiều thập kỷ, trại ủng hộ việc trao quyền cho nhân viên đã phát triển. Nhưng bây giờ có những dấu hiệu mạnh mẽ cho thấy con lắc đang dao động theo hướng khác - rằng mô hình kỹ thuật cũ đang tự khẳng định lại với sự thích thú. Và đó là lý do cho mối quan tâm sâu sắc.

Trong khi nhiều tổ chức — đặc biệt là những tổ chức tốt hơn hoặc đã áp dụng các phương pháp linh hoạt — vẫn tuyên bố tin rằng nhân viên gắn bó là quan trọng, thì một số lượng đáng kể và đang tăng lên dường như đang tuân theo phương pháp tối ưu hóa, trong đó việc ra quyết định và kiểm soát được đẩy về tay các chuyên gia và thuật toán . Lao động được coi như một loại hàng hóa và mục tiêu là cắt giảm nó đến mức tối thiểu bằng cách thay thế nhân viên bằng lao động hợp đồng và lao động hợp đồng và bằng cách sử dụng tự động hóa và phần mềm để giảm nhu cầu đánh giá của con người. Những hành vi lý tưởng được quy định cho những nhân viên còn lại, những người được giám sát chặt chẽ để tuân thủ. Cho đến nay, thay đổi này vẫn chưa được sao lưu bằng bằng chứng cho thấy đó là một sự cải tiến.

Việc tối ưu hóa hấp dẫn hầu hết các giám đốc điều hành vì họ đã được dạy cách thực hiện và hiểu nó. Mặc dù vậy, lịch sử cho thấy rằng các vấn đề liên quan đến việc xem năng suất của công nhân chỉ là một thách thức kỹ thuật là rất lớn và dai dẳng. Vì vậy, chúng ta nên biết rõ hơn về thời gian này. Nhiều bằng chứng về lợi ích của việc trao quyền cho nhân viên và chi phí của việc trao quyền đang bị bỏ qua. Có thể đạt được sự cân bằng giữa hai mô hình và nhận được lợi ích từ cả hai, nhưng điều đó đòi hỏi phải tránh xa ý tưởng rằng hiệu suất của công nhân về cơ bản là một vấn đề kỹ thuật.

Mức độ phổ biến của phương pháp kỹ thuật đã tăng lên trong thời kỳ kinh tế suy thoái — khi người lao động không bỏ việc mặc dù họ ghét bị đối xử như máy móc — và trở nên náo loạn, khi người lao động nhảy việc hoặc phản đối. Sự suy thoái do dịch bệnh coronavirus rất có thể sẽ tiếp tục kéo dài nó. Nếu không có lực cản từ thị trường lao động và bất kỳ đo lường nội bộ cẩn thận nào về các tác động, thì việc tối ưu hóa sẽ dễ dàng xảy ra trong ngày. Đó sẽ là một sai lầm khủng khiếp.

Sự trỗi dậy của các cách tiếp cận đối lập

“Quản lý có khoa học” và mục tiêu vận hành các tổ chức một cách hiệu quả bắt đầu với Frederick Taylor vào đầu những năm 1900. Quan điểm của ông ấy là có một cách tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ công việc. Các kỹ sư có thể tìm ra nó, và vai trò của công nhân chỉ là thực hiện nó. Những lập luận này sớm mở rộng từ công việc sản xuất thành công việc cổ cồn, định hình mọi thứ, từ hệ thống trả lương đến thiết kế văn phòng và tòa nhà.

Vào những năm 1930, Western Electric và các nhà tuyển dụng khác nhận thấy các vấn đề với cách tiếp cận này - đặc biệt là bằng chứng cho thấy nhân viên đang kìm hãm nỗ lực - và bắt đầu thử nghiệm các chương trình trong đó người lao động được nói nhiều hơn. Tỷ lệ sản phẩm (trả lương cho từng công nhân theo số lượng họ sản xuất) và các mục tiêu hiệu suất đã được nới lỏng. Những thay đổi đã dẫn đến những cải tiến đáng kể. Elton Mayo và các đồng nghiệp của ông tại Trường Kinh doanh Harvard đã ghi lại những kết quả này và đúc kết các bài học về cách đạt được chúng, phát động phong trào quan hệ con người. Nó tập trung vào việc chú ý đến nhu cầu tâm lý và xã hội của nhân viên: Họ muốn có mối quan hệ với các nhân viên khác, cảm thấy như thể công việc của họ quan trọng và được tham gia vào các quyết định. Khi những điều kiện đó được đáp ứng, hiệu suất của công nhân tăng vọt; khi họ không như vậy, nó đã giảm mạnh.

Năm 1957, học giả quản lý nổi tiếng Douglas McGregor đã nhận xét trên tạp chí Harvard Business Review rằng quan điểm của quản lý về cách tận dụng tối đa người lao động đã bị chia rẽ sâu sắc: Một phe áp dụng quan điểm rằng người lao động phải được quản lý và chỉ đạo chặt chẽ; người còn lại tin rằng người lao động đóng góp nhiều hơn khi họ có quyền tự do bày tỏ ý kiến ​​và chủ động. Trong cuốn sách xuất bản năm 1960 The Human Side of Enterprise, McGregor đã gắn nhãn cách tiếp cận đầu tiên là Lý thuyết X và Lý thuyết Y.

Trong bốn thập kỷ qua, mô hình Lý thuyết Y đã gia tăng. Các ủy ban an toàn và sức khỏe của người sử dụng lao động - nhân viên, các vòng kết nối chất lượng và các nhóm nhà máy được trao quyền đã tăng lên. Sự thúc đẩy lớn đối với Lý thuyết Y bắt đầu vào cuối những năm 1970, khi có nhiều bằng chứng về chất lượng công việc kém được thực hiện trong ngành sản xuất của Hoa Kỳ và phần còn lại của thế giới mà ý tưởng của Taylor đã lan truyền. Ít nhất một phần của vấn đề là tự động hóa đã làm cho công việc trở nên nhàm chán đến mức người lao động không thể rời bỏ nhiệm vụ của họ. Khi ban lãnh đạo phản ứng lại sự thiếu nỗ lực của họ bằng cách giám sát họ chặt chẽ hơn và trừng phạt họ nghiêm khắc hơn, hiệu suất và chất lượng càng giảm sút. Thuốc giải độc là sự sắp xếp theo đó các nhân viên thực hiện công việc, không phải nhân viên kiểm tra chất lượng ở cuối dây chuyền sản xuất, tìm ra các vấn đề và chịu trách nhiệm khắc phục chúng. Các công ty Nhật Bản đã sớm tuân theo. Ví dụ, phương pháp sản xuất tinh gọn của Toyota có một số thành phần, nhưng ý tưởng cốt lõi của nó là cấp cho nhân viên tuyến đầu quyền cải thiện chất lượng và năng suất — đến mức cho họ quyền ngừng dây chuyền sản xuất. Tính ưu việt rõ ràng của ô tô và các sản phẩm khác được sản xuất tại các nhà máy như vậy đã sớm thu hút sự chú ý của các nhà quản lý.

Đến những năm 2000, sản xuất tinh gọn (còn được gọi là Hệ thống sản xuất Toyota) đã lan rộng từ ô tô đến chăm sóc sức khỏe cho chính phủ và mọi ngành ở giữa. Chất lượng và năng suất và kết quả của người lao động, chẳng hạn như giảm doanh thu, tốt hơn. Nhưng nó thường là một cuộc đấu tranh để giới thiệu sản xuất tinh gọn, nổi tiếng nhất là trong các nhà máy ô tô hợp nhất của Hoa Kỳ, nơi các quy tắc làm việc rất rộng rãi, sự mất lòng tin giữa các nhà quản lý và công nhân ngày càng sâu sắc và thái độ “không được phát minh ở đây” đã chiếm ưu thế. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, xu hướng quản lý dự án linh hoạt đã giúp truyền bá các ý tưởng của Thuyết Y hơn nữa.

Sự  phản ứng

Người ta có thể tranh luận rằng sự phổ biến của mô hình hành vi bắt đầu suy yếu sau cuộc Đại suy thoái, tác động của nó kéo dài đến mức nhiều nhà quản lý trẻ hơn đã đến tuổi không biết gì khác. Nhưng các yếu tố khác cũng có tác dụng.

Lực lượng lao động linh hoạt. Một mối quan tâm lớn của các công ty luôn là trong khi nhu cầu thị trường biến động nhiều thì lực lượng lao động của họ lại khá cố định. Họ khó bị cắt giảm khi kinh doanh sa sút và khó thu hồi vốn nhanh nếu mọi thứ bất ngờ ập đến. Nền kinh tế linh động là  một gợi ý cho cách tiếp cận khác.

Những câu chuyện tăng trưởng vượt bậc như Uber, người mà tài xế chỉ được trả khi có việc cần làm ngay tại thời điểm đó, đã gây ấn tượng lớn với các nhà tuyển dụng khác, họ đã chọn cắt giảm nhân viên toàn thời gian và thêm các nhà thầu không nhận được lợi ích hoặc nhu cầu được trả khi kinh doanh sa sút. Chuyển sang lực lượng lao động giống như một vòi nước — hãy bật nó khi bạn cần, tắt nó ngay khi bạn không cần — và việc giảm chi phí cố định trong quá trình này đã trở thành một mục tiêu rõ ràng. Các công ty cung cấp nhân sự và các công ty gia công quy trình tuyển dụng (RPO) đã vào cuộc để hỗ trợ quá trình chuyển đổi. Họ đưa ra các thuật ngữ như “lực lượng lao động chất lượng” và “tài năng theo yêu cầu” để mô tả các hệ thống trong đó các nhà thầu được trả lương theo nhiệm vụ và các nhà cung cấp cung cấp nhân sự đúng lúc. Giờ đây, các công ty RPO cung cấp cam kết “chu kỳ đầy đủ”, quản lý sự cân bằng của việc tuyển dụng, sa thải và ký hợp đồng cho người sử dụng lao động để đảm bảo mức nhân viên tối thiểu cần thiết để hoàn thành công việc mỗi ngày.

Mô hình nhân tài theo yêu cầu hiện đang phổ biến. Các nghiên cứu cho thấy rằng khoảng một phần ba số cá nhân làm việc trong các tập đoàn của Hoa Kỳ không phải là nhân viên của các công ty đó. Google có nhiều nhà thầu và nhân viên tạm thời hơn là nhân viên toàn thời gian (130.000 cộng thêm so với 123.000, theo một câu chuyện năm 2020 của Daisuke Wakabayashi trên New York Times), một hiện tượng không phải là hiếm trong các công ty công nghệ. Công việc hợp đồng là cốt lõi của hầu như tất cả các công ty dịch vụ xe hơi và các doanh nghiệp giao hàng như Amazon Flex và Deliveroo. Họ đẩy ranh giới pháp lý giữa nhân viên và nhà thầu bằng cách giám sát hiệu quả hầu hết những gì nhà thầu làm: giám sát chính xác vị trí của người lái xe và vạch ra các tuyến đường rẽ cho họ. Theo một câu chuyện trên New York Times của Patricia Callahan, Amazon Flex thậm chí còn yêu cầu tiêu chuẩn 999 / 1.000 đáng kinh ngạc để giao hàng đúng hạn. (Amazon đã không trả lời yêu cầu bình luận về các hoạt động của mình.) Và không có bằng chứng nào cho thấy việc thu nhỏ lực lượng lao động thực sự cải thiện kết quả kinh doanh. Trung bình, cắt giảm nhân viên sớm và khó trong thời kỳ suy thoái không liên quan đến hiệu quả tài chính tốt hơn, và theo các nghiên cứu, bao gồm một nghiên cứu của Wayne Cascio, Arjun Chatrath và Rohan Christie David, các công ty trì hoãn việc sa thải làm tốt hơn. Hơn nữa, mọi hợp đồng đều yêu cầu ai đó quản lý và điều đó được tính vào bất kỳ khoản tiết kiệm chi phí nào - điều mà Lauren Weber của Wall Street Journal đã tìm thấy trong ngành trò chơi máy tính.

Ngoài ra, nghiên cứu của tôi và của những người khác đã chỉ ra rằng việc sử dụng nhân viên đại lý bên cạnh nhân viên có tác động tiêu cực đến nhân viên cố định, làm suy yếu lòng trung thành và mối quan hệ với đồng nghiệp và làm giảm hiệu suất hoạt động. Chúng tôi chưa biết nhiều về năng suất của các nhà thầu cá nhân so với năng suất của nhân viên như thế nào, nhưng chúng tôi biết rằng, không giống như nhân viên, họ không có nghĩa vụ pháp lý hoặc tâm lý để chăm sóc lợi ích của công ty. Vì vậy, mặc dù chắc chắn có rất nhiều nhà thầu tham gia, nhưng các công ty không nên mong đợi những nỗ lực tùy ý từ họ — việc nhảy vào và làm điều gì đó mà công ty không yêu cầu có thể thực sự vi phạm hợp đồng của họ. Họ cũng không nên cố gắng truyền đạt những ý tưởng hay cho công ty (như các nhân viên thường làm) khi họ có thể bán chúng cho những khách hàng đó hoặc đối thủ cạnh tranh của họ.

Một lý do cuối cùng khiến những giả định đằng sau lực lượng lao động lỏng lẻo không còn là do các nhà thầu dường như không thực sự biến mất khi doanh nghiệp tiến về phía nam. (Việc ngừng hoạt động liên quan đến đại dịch gây ra tình trạng thất nghiệp ở cấp độ Đại suy thoái cho cả nhân viên bình thường và nhà thầu là một ngoại lệ rõ ràng.) Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà thầu thường ở lại với khách hàng tương đương với nhân viên bình thường vì họ bắt đầu đảm nhận những vai trò quan trọng hơn. Nếu họ rời đi, kiến ​​thức và thông tin của họ sẽ đi cùng với họ. Ví dụ, kỹ sư tư vấn Tim Near nhận thấy rằng anh ấy rất có giá trị khi là người duy nhất biết các thông số kỹ thuật và thiết kế ban đầu của một bộ phận máy bay, hiện đang có nhu cầu trở lại, mà anh ấy đã bắt đầu làm việc với tư cách là nhà thầu cách đây 15 năm.

Thương lượng trả lương. Một thực hành đơn giản nhưng quan trọng từ lý thuyết tối ưu hóa — sự khác biệt về giá — hiện đang được áp dụng cho mức lương khởi điểm. Dễ dàng quên rằng các nhà tuyển dụng đã từng có mức lương khởi điểm cố định, đặc biệt là cho các công việc mới bắt đầu; bây giờ thương lượng chúng đang thịnh hành. Năm mươi hai phần trăm nhà tuyển dụng trả lời cuộc khảo sát năm 2017 do CareerBuilder thực hiện đã báo cáo rằng họ đưa ra mức lương cho những nhân viên tiềm năng thấp hơn mức họ sẵn sàng trả, chắc chắn hy vọng rằng một số người sẽ không cố gắng hoặc có thể mặc cả họ. Họ đã đúng. Hầu hết nhân viên không làm như vậy.

Các chuyên gia về nơi làm việc biết rằng về lâu dài, một số vấn đề gây ra nhiều khó khăn hơn, bao gồm cả các vấn đề pháp lý, hơn là trả cho những người có kỹ năng tương tự số tiền khác nhau để làm cùng một công việc. Nhưng khoản tiết kiệm trả trước được tạo ra bằng cách giảm thiểu mức lương khởi điểm — mà chúng ta có thể dễ dàng đo lường — dường như đã lôi kéo các công ty nắm lấy cơ hội đó.

Trí tuệ nhân tạo AI và tối ưu hóa. Lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy các công ty hướng tới Thuyết X là trí tuệ nhân tạo. Hiện tại, các công cụ AI hầu như là tất cả các thuật toán bắt nguồn từ các chương trình máy học: bộ phương trình tối ưu hóa các yêu cầu về nhân sự, sự phù hợp của các ứng viên công việc, các động thái tiếp thị, v.v. Các thuật toán giúp nhân viên đưa ra quyết định và chuyển nó cho các chuyên gia — các nhà khoa học dữ liệu xây dựng chúng. Đây chính xác là sự thay đổi mà Taylor ủng hộ: tìm ra cách tốt nhất bằng cách sử dụng các nguyên tắc kỹ thuật.

Hãy xem xét một công việc từng là pháo đài của chủ nghĩa cá nhân và sự tự chủ: vận tải đường dài. Ngày xưa, những người lái xe tải có thể lái bằng cách nào và khi nào họ muốn miễn là họ đến đích đúng giờ. Giờ đây, các thuật toán ra lệnh cho các tuyến đường và lịch trình, cách lái xe và mọi thứ khác. Cabin xe tải được trang bị thiết bị giám sát người lái xe và thu thập thông tin, cả để thực thi các yêu cầu và cải thiện thuật toán. Máy ảnh ghi lại việc người lái xe có rời tay khỏi vô lăng hay không, cho phép các công ty tính lương nếu họ làm vậy; tốc độ và thời gian lái xe được theo dõi từng phút; và người lái xe được hướng dẫn từng ngã rẽ để đến từng điểm đến (ví dụ như giảm rẽ trái vì chúng gây ra nhiều tai nạn hơn và mất nhiều thời gian hơn).

Một ví dụ điển hình về nơi mà điều này có thể dẫn đầu đến từ Amazon và hơn 125.000 nhân viên kho hàng của Amazon, những người được đưa ra các mục tiêu, được tạo ra bởi các thuật toán, trong bao lâu họ sẽ chọn từng mặt hàng trong một đơn đặt hàng. Theo một bài báo của Scott Shane trên New York Times năm 2019, việc không đạt được mục tiêu dẫn đến một cảnh báo, cũng do thuật toán đưa ra và ba cảnh báo là cơ sở để sa thải. Người giám sát vẫn có cuộc gọi cuối cùng về việc sa thải nhân viên, nhưng điều đó sẽ kéo dài bao lâu thì không rõ ràng.

Khi chúng ta tước bỏ mọi quyết định của nhân viên, họ không còn cảm thấy có trách nhiệm và sự quan tâm đến việc đóng góp thêm của họ giảm xuống. Với các thuật toán dựa trên AI gọi tất cả các cảnh quay, thậm chí không rõ chúng có thể trợ giúp như thế nào. Giả sử một tài xế xe tải phát hiện ra cách tốt hơn để ra vào bến tải: Người tài xế nói với ai? Đúng vậy, trung bình, các thuật toán tiết kiệm xăng và tiền, nhưng những đổi mới do công nhân tạo ra sẽ không xảy ra nếu chúng ta không trao quyền và lập kế hoạch và kiểm soát liên quan đến tối ưu hóa.

Việc chuyển các quyết định từ quản lý chuyền và công nhân sang các chuyên gia và phần mềm có chi phí đáng kể khó theo dõi hơn. Một là nó làm suy yếu những người giám sát và quản lý tuyến có trách nhiệm tuyển dụng, lên lịch, đánh giá hiệu suất, và những thứ tương tự là nguồn quyền lực của họ. Người giám sát nói gì với một nhân viên không hài lòng, người đã được sắp xếp làm việc ba ngày thứ Bảy liên tiếp bằng phần mềm lập lịch? Làm cách nào để sau này người giám sát đó có thể yêu cầu nhân viên trợ giúp thêm khi người giám sát không thể làm gì cho cô ấy? Việc trao đổi những ưu ái xây dựng mối quan hệ và mang lại cho nhân viên cảm giác rằng tổ chức hỗ trợ họ biến mất trong môi trường này.

Sau đó, chúng tôi đến giám sát công việc cổ cồn trắng, một việc mà trước đây cực kỳ khó thực hiện, nhằm duy trì tối ưu hóa trong lĩnh vực đó. Không còn nữa. Phần mềm quản lý hiệu suất mới đếm số lần nhấn phím, chụp và phân tích ảnh chụp màn hình để theo dõi lỗi chỉ là phần nổi của tảng băng thu thập dữ liệu. Các nhà cung cấp như Teramind và InterGuard bán các hệ thống bán sẵn cung cấp tất cả các chức năng này và hơn thế nữa. Phần mềm phổ biến như Lịch Microsoft Outlook và Slack đã xác định những người mà chúng ta gặp gỡ và thời gian chúng ta dành cho họ; thông tin đó sau đó đi vào các mô hình về thời gian thực hiện các dự án đã cho.

Chỉ bằng cách đo thời gian đèn phát hiện chuyển động bật sáng, phần mềm đã có thể cho chúng tôi biết mọi người đang dành bao nhiêu thời gian trong văn phòng của họ. Đồng hồ thời gian quay trở lại dưới dạng huy hiệu vuốt chúng ta ra vào các tòa nhà, theo dõi thời điểm chúng ta đến và rời đi cũng như những khu vực chúng ta đi vào để xem những người khác. Phần mềm lập bản đồ trong nhà còn tiến xa hơn nhiều, xác định vị trí của từng nhân viên trong các cơ sở trong thời gian thực. Các nhà cung cấp hiện cung cấp phần mềm có mục đích xác định nhân viên bằng cách họ đi bộ khi không thể quan sát được khuôn mặt của họ. Cảm biến đo lường ai đang gặp ai, chúng ta ngồi trong bàn làm việc trong bao lâu, v.v. Như Sarah Krause của Wall Street Journal nhận thấy, các nhà tuyển dụng đang lắng nghe các phòng họp và phân tích các cuộc trò chuyện để tổ chức và quản lý nhóm tốt hơn. Ví dụ, công ty thể dục Life Time phân tích các cuộc trò chuyện từ các cuộc họp nhóm như một bài tập phát triển cho các nhà quản lý mới.

Một khoảnh khắc được tiết lộ đã đến với việc Covid-19 ngừng hoạt động, khi rất nhiều tổ chức đã gửi mọi người về nhà làm việc. Các công ty sẽ tin tưởng nhân viên làm việc hiệu quả— hay cố gắng giám sát họ? Câu trả lời dường như là sau: Drew Harwell của Washington Post đã báo cáo sự gia tăng trong việc sử dụng phần mềm “tattleware” theo nghĩa đen mọi thứ mà nhân viên làm việc tại nhà làm trên máy tính của họ. Một nhà cung cấp được trích dẫn trong bài báo của Harwell cho biết khách hàng của họ cảm thấy “hoàn toàn có quyền biết nhân viên đang làm gì” ở nhà. Konrad Putzier và Chip Cutter của Wall Street Journal báo cáo rằng khi các công ty chuẩn bị đưa nhân viên trở lại nơi làm việc của họ sau khi ngừng hoạt động, một số đã thiết lập phần mềm lập bản đồ trong nhà để theo dõi xem nhân viên có tuân thủ các yêu cầu mới về xã hội hay không. Các nhà quan sát lưu ý rằng sẽ không có lý do chính đáng để hạ gục nó sau khi đại dịch qua đi.

Tất cả thông tin này có thể được sử dụng cho các mục đích xây dựng, chẳng hạn như thiết kế bố cục văn phòng tốt hơn. Nhưng nó cũng có thể xác định những nhân viên nào trốn ra khỏi tòa nhà trong thời gian dài, ai đang tổ chức các hồ cá cược March Madness, v.v. Ethan Bernstein và Ben Waber lưu ý rằng những nỗ lực từ trên xuống để thiết kế không gian làm việc nhằm tạo ra các hiệu ứng mong muốn thường phản tác dụng — ví dụ, làm giảm sự cộng tác hơn là tăng nó. Họ khuyến nghị các công ty thử nghiệm để xem những thực hành nào mang lại kết quả quan trọng. (Xem “Sự thật về các văn phòng mở”, HBR, tháng 11 đến tháng 12 năm 2019.)

Nhân viên chưa bao giờ thích bị giám sát. Làn sóng đình công tạo ra các liên minh công nghiệp vào những năm 1930 được thúc đẩy nhiều nhất bởi mong muốn đẩy lùi sự kiểm soát của ban quản lý và các yêu cầu công việc của Taylorist, chẳng hạn như thời gian giảm giá của thời gian nghỉ tắm, cũng như sự không hài lòng về tiền lương. Hơn nữa, việc giám sát hiếm khi hoạt động như dự định, vì nhân viên tìm mọi cách để vượt qua nó. Hơn một phần tư nhân viên thừa nhận đã che webcam trên máy tính làm việc của họ và gần một phần ba chuyển từ điện thoại công ty sang điện thoại di động cá nhân của họ khi nói chuyện với đồng nghiệp để ngăn chủ nhân của họ nghe thấy, theo một cuộc khảo sát của SimplyHedly. nhà cung cấp dịch vụ việc làm trực tuyến.

Việc tiến tới tối ưu hóa dựa trên AI cũng không hề miễn phí. Việc làm cho những người xây dựng thuật toán đang tăng nhanh chóng và mức lương cơ bản trung bình cho họ là 113.309 đô la, theo Glassdoor.

Tạo ra một sự cân đối

Một số người có thể tranh luận rằng bộ bài này được xếp chồng lên nhau theo Lý thuyết Y. Các giám đốc điều hành có bằng kỹ thuật và khoa học máy tính đại diện cho 1/3 tổng số CEO của tất cả các tập đoàn lớn, theo một số ước tính. Bốn mươi bảy phần trăm CEO có kiến ​​thức nền tảng về tài chính, một lĩnh vực mà việc giảm thiểu chi phí, công thức và các mục tiêu số — không phải trao quyền — luôn bị ảnh hưởng. Các phương pháp tiếp cận hành vi liên quan đến Lý thuyết Y chỉ xuất hiện một cách khiêm tốn trong chương trình giảng dạy của các trường kinh doanh và chúng được thúc đẩy bởi các khóa học kinh tế vi mô, kế toán, tài chính và hoạt động — tất cả đều dựa trên quy trình tối ưu hóa. Trong khi đó, các chương trình đào tạo quản lý doanh nghiệp dạy các ý tưởng về hành vi phần lớn đã biến mất.

Cuối cùng, các phương pháp tiếp cận của Lý thuyết Y đòi hỏi rất nhiều thời gian và năng lượng của các nhà lãnh đạo và quản lý và rất tốn kém. Ngược lại, các phương pháp tối ưu hóa có thể được quy định bởi các quy tắc, được ủy quyền và phù hợp với các ưu tiên cứng, như tối đa hóa hiệu quả và giảm chi phí, khiến các CFO và Phố Wall hài lòng.

Một ví dụ đáng buồn về sự coi thường đối với quản lý theo Thuyết Y đang thịnh hành trong các dãy phòng C có thể được tìm thấy trong câu chuyện của Alec MacGillis ở New Yorker về việc tái cấu trúc của Boeing và điều đó đã góp phần vào sự phát triển của hãng với máy bay phản lực 737 Max. Chương trình giống như sản xuất tinh gọn của công ty, trong đó các kỹ sư tìm kiếm các cải tiến quy trình, từng là một dấu hiệu nổi bật của chất lượng và hiệu quả chi phí. Khi một giám đốc điều hành hàng đầu thông báo rằng Boeing đang cắt giảm tài trợ cho nó, một kỹ sư có liên quan đến nó đã phản đối trong bữa ăn sáng dành cho quản lý lao động, chỉ ra rằng chương trình đã tiết kiệm được bao nhiêu tiền. Giám đốc điều hành trả lời, "Các quyết định tôi đưa ra có nhiều ảnh hưởng đến kết quả hơn tất cả các quyết định mà bạn đưa ra."

Thách thức lớn đối với các nhà quản lý không phải là lựa chọn giữa Lý thuyết X và Lý thuyết Y. Thay vào đó, đó là tìm ra sự kết hợp của các phương pháp thực hành thực sự hiệu quả.

Thách thức lớn đối với các nhà quản lý không phải là lựa chọn giữa Lý thuyết X và Lý thuyết Y. Thay vào đó, đó là việc tìm ra sự kết hợp của các phương pháp thực hành thực sự hoạt động, không phải về mặt lý thuyết. Khi quản lý khoa học lần đầu tiên được giới thiệu, nó hiệu quả hơn một cách ngoạn mục so với sự hỗn loạn trong sản xuất trước đó và nó là yếu tố chính giúp các tập đoàn Hoa Kỳ thống trị thị trường toàn cầu. Nhiều phương thức kinh doanh vẫn được thực hiện kém và có thể hiệu quả hơn và thậm chí công bằng hơn nếu được tối ưu hóa. Việc tuyển dụng được lưu ý: Tại hầu hết các công ty, các nhà quản lý nếu không được đào tạo về cách thức thuê vẫn đưa ra các lựa chọn dựa trên bản lĩnh và thành kiến ​​của họ.

Tuy nhiên, việc kết hợp tối ưu hóa và trao quyền cho nhân viên song song hoạt động tốt hơn nhiều. Một trong những điểm mạnh của sản xuất tinh gọn là nó nắm bắt được cả hai bằng cách chuyển giao nhiệm vụ nâng cao năng suất và chất lượng cho những người lao động tuyến đầu, dạy họ cách thiết kế công việc tốt hơn. Do đó, chúng tôi không hài lòng khi thấy các công ty thay thế cách tiếp cận đó bằng phần mềm. Một hiện tượng tương tự đang xảy ra với lập lịch và thời gian linh hoạt. Những người lao động như một nhóm đã từng tìm ra cách tốt nhất để hoàn thành công việc trong khi vẫn đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Hiện đã có phần mềm hứa hẹn “tối ưu hóa” lịch trình làm việc cho nhu cầu kinh doanh. Khi các công ty sắp xếp lịch trình bố trí nhân viên để đạt được sự khác biệt về mặt xã hội trong văn phòng, sẽ tiết lộ xem liệu họ sử dụng phương pháp tiếp cận dựa trên nhân viên hay đi theo thuật toán.

Hạn chế lớn nhất dường như vẫn luôn là: sự hấp dẫn trí tuệ của việc tối ưu hóa và lời hứa của nó về một cách đơn giản, tốt nhất để quản lý mà bạn có thể áp dụng và sau đó hoàn thành. Các nhà quản lý sau đó có thể tránh được công việc khó khăn trong việc thu hút nhân viên giải quyết các vấn đề tại nơi làm việc và chuyển sang các nhiệm vụ thú vị hơn của chiến lược. Như Kurt Vonnegut đã đưa nó vào trong cuốn tiểu thuyết Player Piano của mình, “Nếu không phải dành cho con người, những con người chết tiệt luôn bị cuốn vào máy móc… thế giới sẽ là thiên đường của kỹ sư”. Có thể dễ dàng bỏ qua mọi người hơn, nhưng chúng tôi vẫn ở đây. Điều quan trọng là phải xem xét nhu cầu và lợi ích của chúng ta, và các nhà lãnh đạo hiệu quả phải tính đến điều đó.