Tổ chức ngày nay nằm
trong dòng chảy công việc liên tục. Các ngành công nghiệp không ngừng củng cố
hoàn thiện, nhiều mô hình kinh doanh mới đang nổi lên khắp nơi, các công nghệ mới
được phát triển cấp tập và hành vi người tiêu dùng tiến triển chóng vánh. Đối với
các nhà quản lý điều hành, tốc độ thay đổi ngày càng tăng có đòi hỏi đặc biệt.
Nó buộc họ phải hiểu và nhanh chóng đáp ứng những thay đổi lớn trong cách thức
hoạt động của các công ty và cách công việc phải được thực hiện. Theo lời của
Arie de Geus, một nhà lý thuyết kinh doanh, "Khả năng học hỏi nhanh hơn
các đối thủ cạnh tranh của bạn có thể là lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất".
Tôi không nói về làm cái việc đã thành thạo có cấu trúc phân định
rõ ràng hoặc về việc học trong lớp học. Tôi đang nói về việc chống lại khuynh
hướng phản kháng làm những việc mới, quét tầm nhìn về cơ hội phát triển, và đẩy
mạnh bản thân để có được những khả năng hoàn toàn khác biệt - trong khi vẫn thực
hiện công việc đang có của bạn. Điều đó đòi hỏi sự sẵn sàng để thử nghiệm và trở
thành một người mới một lần nữa. Đây là một ý niệm vô cùng khó chịu cho hầu hết
chúng ta.
Qua tham khảo nhiều chia sẻ của doanh nhân thành đạt và các báo
cáo chuyên môn của các chuyên gia tư vấn đào tạo và huấn luyện, bốn thuộc tính
có ở những cá nhân thành công trong học hỏi luôn được tìm thấy: khát
vọng, tự nhận thức, tò mò và chịu “bầm giập”. Họ thực sự muốn hiểu và nắm
vững các kỹ năng mới; họ thấy mình rất rõ ràng; họ thường xuyên suy nghĩ và hỏi
những câu hỏi hay; và họ chịu đựng những sai lầm của chính họ khi họ di chuyển
lên các cung bậc học tập mới.
Tất nhiên, những điều này đến một cách tự nhiên hơn đối với một
số người có năng khiếu bẩm sinh. Nhưng, với những người khác, bốn thuộc tính
nói trên lại bất định. Tuy nhiên, dựa vào các nghiên cứu về tâm lý học cũng
như từ đúc kết công việc của các nhà tư vấn huấn luyện và đào tạo chuyên nghiệp,
có một số công cụ tinh thần khá đơn giản mà bất cứ ai cũng có thể phát triển để
tăng cả bốn thuộc tính học hỏi này.
Khát vọng
Sự khao khát hiểu nôm na theo kiểu có hoặc không có: Bạn muốn học
một kỹ năng mới hoặc bạn không muốn. Bạn có tham vọng và động lực hoặc bạn thiếu
chúng. Những người học giỏi có thể nâng cao mức độ khao khát của họ- và đó là
chìa khóa quyết định thành công.
Hãy suy nghĩ về lần cuối cùng công ty của bạn thông qua một
phương pháp tiếp cận mới-đại tu hệ thống báo cáo, thay thế một nền tảng quản lý
và chăm sóc khách hàng CRM, sửa lại chuỗi cung ứng. Bạn có mong muốn đi cùng
không? Tôi nghi ngờ nó. Câu trả lời ban đầu của bạn có lẽ là để biện minh cho
việc không học- "Sẽ mất quá nhiều thời
gian. Cách cũ làm việc tốt cho tôi. Tôi đặt cược nó chỉ là phong trào sớm sung
tối xìu thôi." khi phải đối phó với việc học cái mới. Đây thường là rào cản
đầu tiên của chúng ta: Chúng ta tập trung vào cái tiêu cực và vô thức củng cố sự
thiếu hụt khát khao của chúng ta.
Khi chúng ta muốn học một điều
gì đó, chúng ta tập trung vào những điều tích cực: những gì chúng ta sẽ đạt được
từ việc học nó và hình dung một tương lai hạnh phúc trong đó chúng ta đang gặt
hái những phần thưởng đó. Điều đó thúc đẩy chúng ta hành động. Qua chia sẻ của
các huấn luyện viên và chăm sóc tâm lý vận động viên, việc chuyển trọng tâm của
bạn từ mối bận tâm những thách thức sang nhìn về lợi ích là một cách hay để
tăng khát vọng làm những điều ban đầu không hấp dẫn. Chẳng hạn, khi đưa ra bài
tập thể lực phục vụ thực hành chiến thuật mới , huấn luyện viên Park Hang Seo
và giám đốc kỹ thuật Hans-Jürgen Gede khuyến khích các tuyển thủ U23 tự nhận thấy
mình có lợi từ một kỹ năng đặc biệt trong vị trí mới của chiến thuật này như thế
nào và từ đó họ có nhiều động lực hơn để tập nó.
Một vài năm trước tôi có dịp làm việc với một giám đốc điều
hành. Người này đã do dự để tìm hiểu về Big Data. Mặc dù hầu hết những người bạn
của anh ta đều trở thành những người cải đạo, anh ta cho rằng rằng anh ấy không
có thời gian để coi nó và nó sẽ không quan trọng đối với công việc hiện hành.
Cuối cùng tôi đã nhận ra rằng đây là một vấn đề khát vọng và khuyến khích anh
ta suy nghĩ về những cách thức nhằm định mức đảm bảo chất lượng định hướng theo dữ liệu có thể giúp cho cá nhân anh ta. Anh ấy
thừa nhận rằng sẽ rất hữu ích khi biết thêm về các phân đoạn khách hàng của
công ty đã phản ứng như thế nào với sự đảm báo chất lượng của công ty và các
chiến dịch tiếp thị trong các phòng trưng bày. Sau đó tôi đã mời anh ta tưởng
tượng tình huống anh ta sẽ làm trong một năm sau nếu anh ta nhận được dữ liệu
đó. Anh ấy bắt đầu cho thấy một số hứng thú "Chúng tôi sẽ thử nghiệm các
cách tiếp cận khác nhau đồng thời, cả trong các phòng triển lãm, cửa hàng và trực
tuyến. Chúng ta sẽ có những thông tin đích xác, vững chắc về những nhóm sản phẩm
nào đang có mức đảm bảo chất lượng hiệu quả và thỏa mãn cho ai." Anh ấy
hào hứng tiếp:"Và chúng ta có thể tiết kiệm được rất nhiều thời gian và tiền
bạc bằng cách vứt bỏ các phương pháp tiếp cận kém hiệu quả hơn". Tôi hầu
như cảm thấy được khát vọng gia tăng của anh ấy. Hai tháng sau, anh ta thuê một
chuyên gia phân tích dữ liệu, đã học hỏi từ cô ấy hàng ngày và bắt đầu suy nghĩ
lại các chiến lược quan trọng theo quan điểm và kỹ năng mới của mình.
Sự tự
nhận thức
Trong thập kỷ qua, hầu hết các nhà lãnh đạo và quản lý đã làm
quen với khái niệm tự nhận thức. Họ hiểu rằng họ cần phải thu thập phản hồi và
nhận ra cách người khác nhìn thấy họ. Nhưng khi nói đến nhu cầu học tập, đánh
giá của chúng ta về bản thân, những gì chúng ta biết và không biết, những kỹ
năng mà chúng ta có và không có vẫn có thể không chính xác. Trong một khảo sát
của nhóm đánh giá độc lập chất lượng giảng viên đại học thuộc 10 trường hàng đầu
ở VN, 96.8% các GS. PGS, giảng viên đại học trả lời rằng họ đang làm công việc “trên
mức trung bình". Rõ ràng, gần một nửa là sai, và sự tự an ủi an phận của họ
chắc chắn làm giảm bất kỳ khát vọng phát triển nào của chính họ. Chỉ có 6.4 % số
người được hỏi cho rằng họ có rất nhiều thứ để tìm hiểu về việc trở thành một
giáo sư hiệu quả.
Trong công việc khảo sát đó, nhóm chuyên gia nhận thấy rằng những
người tự đánh giá bản thân mình một cách chính xác nhất bắt đầu quá trình nhận
thức trong đầu của họ: Họ chấp nhận rằng quan điểm của họ thường có xu hướng
thiên vị -định kiến hoặc thiếu sót và
sau đó cố gắng đạt được tính khách quan cao hơn, trên quan điểm của người khác.
Bí quyết là hãy chú ý đến cách bạn nói chuyện với chính bạn về bản thân và sau đó hỏi tính hợp lệ của sự "tự vấn"
đó.
Thử bàn trường hợp cấp trên của bạn đã nói với bạn rằng nhóm của
bạn không đủ mạnh và bạn cần phải đánh giá và phát triển tài năng tốt hơn. Phản
ứng ban đầu của bạn có thể là gì? Sếp
sai. Nhóm của tôi rất mạnh. Hầu hết chúng ta phản ứng tự vệ trước những lời
chỉ trích đó. Nhưng ngay khi bạn nhận ra những gì bạn đang nghĩ, hãy tự hỏi
mình: Có đúng không? Tôi cần phải làm những gì để hỗ trợ nó?
Trong quá trình suy nghĩ, bạn có thể phát hiện ra rằng bạn sai và cấp trên bạn
là đúng, hoặc sự thật nằm ở đâu đó giữa một số người báo cáo trực tiếp cho bạn và một trong số đó là không phù hợp. Tiếng
nói bên trong bạn hữu ích nhất khi nó báo cáo sự thật của một tình huống theo
cách cân bằng này. Nó phải là "nhân chứng công bằng" để bạn có thể
nhìn thấy những khu vực mà bạn có thể cải thiện và cách làm thế nào.
Một chủ tịch khối điều hành mà tôi biết đã bị thuyết phục rằng
ông là một người quản lý và lãnh đạo tuyệt vời. Ông đã có kiến thức ngành công
nghiệp to lớn và bản năng vĩ đại về phát triển kinh doanh của mình, và hội đồng
quản trị thừa nhận những điểm mạnh này ở ông. Nhưng ông này chỉ lắng nghe những
người khẳng định quan điểm của ông về chính ông và bác bỏ những ý kiến ban đầu
về những thiếu sót. Điều này làm nhóm quản lý của ông đã không cảm thấy gắn bó
hoặc có cảm hứng. Khi ông bắt đầu đặt câu hỏi về những giả định của ông " Liệu
tất cả mọi người trong nhóm của tôi có tập trung và làm việc năng suất hay
không? Nếu không, liệu tôi có thể làm gì khác đi không?" thì ông ấy
trở nên ý thức hơn về nhu cầu phát triển của mình và mở ra phản hồi. Ông nhận
ra rằng nó không đủ để có những tầm nhìn chiến lược; ông đã chia sẻ chúng với
các báo cáo trực tiếp-gián tiếp của mình và mời thảo luận, và sau đó đặt ra các
ưu tiên rõ ràng - được hỗ trợ theo hàng quý bởi nhóm làm việc và các mục tiêu
cá nhân, kiểm tra tiến trình thường xuyên và các phiên họp xử lý sự cố.
Sự tò mò
Trẻ em không ngừng nỗ lực học tập và làm chủ. Như John Medina đã
viết trong Quy tắc về trí tuệ,
"Nhu cầu có sự giải thích này khâu nối thật mãnh liệt vào trải nghiệm của
trẻ đến nỗi các nhà khoa học mô tả nó như một động lực, giống như những động lực
từ cái đói, cái khát và tình dục". Sự tò mò là điều làm cho chúng ta cố gắng
một cái gì đó cho đến khi chúng ta có thể làm điều đó, hoặc suy nghĩ về một cái
gì đó cho đến khi chúng ta hiểu nó. Những người học giỏi giữ được tính tò mò thời
thơ ấu của mình, hoặc có lại tính này bằng cách tự vấn. Thay vì tập trung và củng
cố sự không quan tâm ban đầu trong một chủ đề mới, họ học cách tự hỏi mình
"những câu hỏi tò mò" về nó và làm theo những câu hỏi đó với hành động.
Carol Sansone, một nhà nghiên cứu tâm lý, đã tìm thấy rằng mọi người có thể làm
tăng sự sẵn sàng giải quyết các công việc cần thiết bằng cách nghĩ về cách họ
có thể làm công việc một cách khác biệt để làm cho nó trở nên thú vị hơn. Nói
cách khác, họ thay đổi tự vấn bản thân mình từ Điều này là nhàm chán thành Tôi tự hỏi nếu tôi có thể ...?
Bạn có thể áp dụng cách thức tương tự như vậy trong cuộc sống
làm việc của bạn bằng cách chú ý đến ngôn từ bạn sử dụng để suy nghĩ về những
điều đã làm bạn quan tâm-Làm thế nào ...? Tại sao…? Tôi tự hỏi ...?
Và lôi chúng ra dùng khi bạn cần trở nên tò mò. Sau đó, chỉ mất một bước để trả
lời câu hỏi mà bạn tự hỏi: Đọc bài báo, truy vấn chuyên gia, tìm giáo viên,
tham gia nhóm - bất kể cách nào bạn cảm thấy dễ dàng nhất.
Gần đây tôi có làm việc với một giám đốc phụ trách quan hệ nhân
viên phụ trách công việc đòi hỏi kiến thức về Luật lao động của Việt nam - một
lĩnh vực mà cô coi là "khía cạnh hại não nhất của nghề ". Thay vì cố
thuyết phục cô ấy, tôi đã hỏi cô ấy những gì cô tò mò và tại sao. "Nghệ
thuật làm hàng mộc tinh xảo", cô nói. "Tôi thích lịch sử của nó. Tôi
tự hỏi làm thế nào nó phát triển, và cho dù có một vài phần đã công nghiệp hóa-
đó là một hình thức nghệ thuật. Tôi đã xem qua các thành phẩm đẹp tinh tế và
nghĩ về lý do tại sao công nhân họ chịu làm những việc nhất định. "
Tôi giải thích rằng "ngôn ngữ tò mò" của cô ấy có thể
được áp dụng cho luật lao động. "Tôi tự hỏi làm thế nào mọi người có thể
thấy nó thú vị?" Cô nói đùa. Tôi nói với cô ấy rằng nơi đấy thực sự là một
chổ OK để bắt đầu. Cô ấy đã bắt đầu suy nghĩ thoáng ra về những câu trả lời có
thể ("Có thể một số người coi đây là cách để bảo vệ cả công nhân viên và
công ty của họ ...") và sau đó đề xuất một số câu hỏi tò mò khác
("Làm sao để biết thêm về điều này? ").
Chẳng bao lâu cô ấy đủ khéo léo để kết nối với một đồng nghiệp
trong số những người có kinh nghiệm về luật lao động. Cô ấy hỏi anh ta những gì
anh ta thấy thú vị về nó và cách anh ta đã có được kiến thức cho anh ta, và những
câu trả lời của anh ta đã nảy ra những câu hỏi thú vị khác. Trong những tháng
tiếp theo, cô đã học được những gì cô cần biết về khía cạnh đó cho vai trò mới
của cô ta.
Tính chịu tổn thương
Một khi chúng ta trở nên thông thạohoặc thậm chí tuyệt vời ở một
số thứ, chúng ta hiếm khi muốn trở lại trạng thái không giỏi ở những thứ khác.
Vâng, bây giờ chúng ta được dạy phải chấp nhận thử nghiệm và "thất bại
nhanh" trong công việc. Nhưng chúng ta cũng được dạy chơi với thế mạnh của
chúng ta. Vì vậy, ý tưởng bị soi trong trạng thái xấu về điều gì đó trong vài
tuần hay vài tháng; cảm thấy lúng túng và chậm chạp; phải hỏi những câu hỏi
"ngu", "tôi-không-biết-bạn-đang-nói-về"; và cần hướng dẫn từng
bước một lần nữa là cực kỳ đáng sợ. Những người học vĩ đại cho phép họ dễ bị tổn
thương để chấp nhận rằng họ ở trạng thái của người bắt đầu. Thật vậy, họ trở
nên thoải mái theo lối đó bằng cách đối diện với sự tự vấn chính mình.
Nói chung, khi chúng ta đang cố gắng một cái gì đó mới và làm nó
tệ, chúng ta thường nghĩ: Tôi ghét việc
này. Tôi là một tay ngốc. Tôi sẽ không bao giờ có được quyền này. Điều này thật
bực bội! Chất chứa những suy nghĩ đó gây giảm băng thông trong bộ não của
chúng ta cho việc học tập. Tư duy lý tưởng cho người mới bắt đầu vừa dễ bị tổn
thương vừa cân bằng là: Vạn sự khởi đầu nan. Tôi sẽ
không làm tốt việc này khi bắt đầu bởi vì tôi chưa bao giờ làm điều đó trước
đây. Và tôi biết tôi có thể học cách làm theo thời gian. Thực tế, các
nhà nghiên cứu tâm lý Robert Wood và Albert Bandura đã phát hiện ra vào cuối những
năm 1980 rằng khi mọi người được khuyến khích mong đợi những sai lầm và học hỏi
từ họ trong quá trình thu thập các kỹ năng mới, kết quả là "sự quan tâm
tăng, kiên trì nhiều hơn và hiệu năng tốt hơn".
Tôi đã làm việc với một tay quản lý chất lượng toàn cầu từ Hoa Kỳ
được chuyển về điều hành chiến lược bảo đảm chất lượng toàn cầu tại công ty sản
xuất chính ở Việt nam. Ông ấy gặp khó khăn để sống ở đây và làm việc với đồng
nghiệp từ các nền văn hoá khác và ông ấy đã phản ứng bằng cách dựa vào kinh
nghiệm điều hành quản lý hơn là thừa nhận tình trạng người mới bắt đầu của mình
trong môi trường mới. Tôi đã giúp ông ta nhận ra sự phản kháng của ông ta khi
trở thành một người mới làm quen văn hóa mới. Ông ta đã có thể tự thay đổi bản
thân mình từ "Điều này thật khó chịu.
Tôi chỉ tập trung vào những gì tôi đã biết" sang "Có rất nhiều thứ để học hỏi về văn hoá châu
Á nói chung và nước Việt nói riêng. Tôi là một nghiên cứu nhanh, vì vậy tôi sẽ
có thể lĩnh hội". Ông ấy nói với tôi rằng đó là một sự cứu cánh ngay lập
tức: Đơn giản chỉ cần thừa nhận tình trạng mới làm quen của mình làm cho ông ta
cảm thấy bớt ngu ngốc hơn và thoải mái hơn. Ông bắt đầu đặt ra các câu hỏi cần
thiết, và ngay sau đó ông đã được nhìn thấy như là cởi mở, có quan tâm, và bắt
đầu hiểu môi trường mới của ông ấy.
