Quản lý ngày càng thấy mình trong vai trò cửa giữa điều phối gắn kết nhu cầu của khách hàng và nhu cầu của công ty cho sự tăng trưởng và lợi nhuận. Trong thực tế, nhiều người đã phát hiện ra rằng họ có thể giữ cho sợi dây liên lạc này đủ mạnh để giúp đạt tăng trưởng và lợi nhuận bằng cách xử lý việc quản lý chuỗi cung ứng như là một biến chiến lược.
Họ nhận ra hai điều quan trọng. Đầu tiên, họ suy nghĩ về chuỗi cung ứng như một tổng thể trong đó là tất cả các liên kết liên quan đến việc quản lý dòng chảy của sản phẩm, dịch vụ và thông tin từ các nhà cung cấp của nhà cung cấp cho đến khách hàng của khách hàng (có nghĩa là, kênh khách hàng, chẳng hạn như nhà phân phối và người bán lẻ) . Thứ hai, họ theo đuổi những kết quả hữu hình, tập trung vào tăng trưởng doanh thu, sử dụng tài sản, và chi phí.
Bằng việc bác bỏ quan điểm truyền thống rằng công ty và các bộ phận thành phần là các thực thể mang chức năng riêng biệt của nó, các nhà quản lý nhận ra rằng biện pháp thực sự của thành công là làm như thế nào để các hoạt động phối hợp trong chuỗi cung ứng tạo ra giá trị cho khách hàng, trong khi vẫn tăng lợi nhuận ở mỗi liên kết trong chuỗi .
Các phân tích sáng kiến để cải thiện quản lý chuỗi cung ứng của hơn 100 nhà sản xuất, phân phối, và các nhà bán lẻ cho thấy tiến độ thực hiện rất nhiều, trong khi những người khác rơi vào cảnh ảm đạm. Những sáng kiến thành công đã góp phần nhiều vào tăng trưởng lợi tức. Chúng thường là những nỗ lực mở rộng, kết hợp cả hai thay đổi chiến lược và chiến thuật. Chúng cũng phản ánh cách tiếp cận toàn diện : xem chuỗi cung ứng từ đầu đến cuối và các nỗ lực phối hợp để đạt được cải thiện tổng thể trong thu nhập, chi phí, và sử dụng tài sản lớn hơn tổng các phần riêng rẻ của nó.
Những nỗ lực không thành công cũng có một cấu hình phù hợp. Chúng có xu hướng bị hạn định chức năng xác định và tập trung hạn hẹp, và thiếu hạ tầng bền vững. Các hoạt động thay đổi không đồng bộ gây ứ dồn trong các bộ phận và nhóm chức năng đẩy công ty tới bờ vực nguy hiểm của cái gọi là “chết ngay từ trong trứng nước” ở bất kỳ khởi đầu dự án hay nổ lực nào. Nguồn cơn của thất bại này là sự khó khăn hiếm thấy ở ban giam đốc khi xác định những gì cần phải sửa chữa. Vấn đề là xác định làm thế nào để phát triển và thực thi một kế hoạch chuyển đổi chuỗi cung ứng để từ đó có thể di chuyển nhiều tổ chức hoạt động phức tạp (cả bên trong và bên ngoài) theo cùng một hướng.
Để giúp các nhà quản lý quyết định làm thế nào để tiếp tục, chúng ta xem xét lại các sáng kiến chuỗi cung ứng thực hiện bởi các nhà sản xuất thành công nhất và đúc kết kinh nghiệm của họ thành bảy nguyên tắc cơ bản của quản lý chuỗi cung ứng.
Nguyên tắc 1: Phân khúc khách hàng dựa trên các nhu cầu dịch vụ của các nhóm khác nhau và thích ứng với các chuỗi cung ứng để phục vụ các phân khúc này sao cho có lợi nhuận nhất.
Phân khúc truyền thống nhóm khách hàng theo kênh ngành công nghiệp, sản phẩm, hoặc thương mại rồi sau đó đưa một một cách tiếp cận phù hợp cho tất cả các để phục vụ họ, bình quân chi phí và lợi nhuận bên trong và giữa các phân khúc. Kết quả điển hình, như một người quản lý thừa nhận: "Chúng tôi hoàn toàn không hiểu được giá trị tương đối của khách hàng trong dịch vụ của chúng tôi."
Nhưng phân khúc khách hàng theo nhu cầu cụ thể giúp công ty phát triển một danh mục các dịch vụ phù hợp cho từng phân khúc khác nhau. Khảo sát, phỏng vấn, và nghiên cứu ngành công nghiệp là các công cụ truyền thống để xác định tiêu chí chính ở từng phân khúc.
Theo quan điểm truyền thống, phân khúc theo nhu cầu có thể tạo ra những cặp đôi kỳ quặc. Ví dụ trong đồ thị 1, nhà sản xuất sẽ nhìn thấy nhóm các nhà cách tân sẽ gồm anh phân phối công nghiệp ( Grainger), anh bán lẻ ngành hàng tự làm ( Home Depot) và một anh siêu thị phân phối ( Wal-Mart).
Nghiên cứu cũng thiết lập các dịch vụ có giá trị tạo ra bởi tất cả khách hàng so với những giá trị tạo ra chỉ bởi vài phân khúc nhất định. Công ty nên áp dụng quá trình phối hợp chức năng để phát triển một danh mục các chương trình chuổi cung ứng và tạo ra các gói dịch vụ phân khúc cụ thể có kết hợp các dịch vụ cơ bản cho mọi người với các dịch vụ từ danh mục để tạo ra sức hấp đến từng phân khúc cụ thể. Điều này không chỉ có nghĩa gọt tỉa lợi ích cho quá trình tinh chỉnh. Mục tiêu chính là tìm ra mức độ phân khúc và các biến đổi cần thiết cho tối đa hóa lợi nhuận.
Ví dụ, tất cả các phân khúc trong đồ thị 1 biễu diễn phân phối giá trị phù hợp. Nhưng những người trong góc phần tư trái phía dưới ít quan tâm đến các chương trình quản lý chuỗi cung ứng cao cấp, chẳng hạn như đóng gói hàng hoá và thông báo tạm ứng chuyển hàng. Các chường trình quán lý này lại thu hút rất lớn đến những người ở góc tọa độ phía trên bên phải. Tất nhiên, nhu cầu khách hàng và ưu đãi không kể ra toàn bộ câu chuyện. Các gói dịch vụ phải chuyển lợi nhuận, và nhiều công ty không nắm đầy đủ về tài chính của khách hàng và chi phí riêng của họ để đánh giá khả năng sinh lời. "Chúng tôi không biết được khách hàng nào có khả năng giúp sinh lợi nhuận cao nhất để chúng tôi có thể phục vụ, hoặc ai sẽ tạo ra lợi nhuận dài hạn cao nhất để chúng ta có nhiều khả năng giữ lại," một nhà sản xuất công nghiệp thú nhận. Kiến thức này là cần thiết để kết hợp chính xác các tài khoản với gói dịch vụ thành doanh thu tăng cường thông qua sự kết hợp về khối lượng và / hoặc giá cả.
Chỉ bằng sự hiểu biết chi phí của khách hàng ở mức độ hoạt động và sử dụng hiểu biết này để tăng cường kiểm soát tài chính mới có thể phân phối giá trị vừa hiệu quả cho khách hàng vừa sinh lợi cho công ty. Một nhà sản xuất thực phẩm "thành công" tích cực tiếp thị nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho cho tất cả các phân khúc khách hàng và doanh số bán hàng tăng. Nhưng phân tích chi phí dựa trên hoạt động sau đó cho thấy rằng các phân đoạn thực tế bị mất chín xu cho mỗi một trường hợp trên cơ sở biên độ hoạt động.
Hầu hết các công ty có một cơ hội lớn chưa được khai thác để sắp xếp đầu tư của họ trong một mối quan hệ khách hàng, đặc biệt với lợi tức mà khách hàng tạo ra. Để làm như vậy, các công ty phải phân tích khả năng sinh lợi của các phân khúc, cộng với chi phí và lợi ích của các gói dịch vụ thay thế, để đảm bảo một lợi tức hợp lý trong khoản đầu tư của họ và phân bổ các nguồn lực cho lợi nhuận cao nhất. Để mở rộng và duy trì sự cân bằng thích hợp giữa dịch vụ và lợi nhuận, hầu hết các công ty sẽ cần phải thiết lập trình tự ưu tiên triển khai các chương trình được thiết kế để tận dụng khả năng hiện có và tối đa hóa tác động của khách hàng.
