Năm ngoái, giáo sư trường Kinh doanh Harvard Ranjay Gulati thăm một bộ phận marketing của một tập đoàn lớn của Mỹ và đặt ra một câu hỏi tưởng chừng như rất đơn giản: Người tiếp thị thực sự làm những gì?
"Tôi đã bị người ta cười và cho là câu hỏi điên khùng", ông Gulati, một chuyên gia về lãnh đạo và hành vi tổ chức bao gồm cả tư vấn doanh nghiệp. "Và tôi nghĩ, tôi đã hỏi một câu hỏi khó xử. Vì vậy, tôi hỏi một lần nữa một cách chi tiết hơn “Làm thế nào để tăng giá trị cho tổ chức của bạn?” Tôi càng bị người ta cười nhiều hơn.
Lúng túng, ông đặt ra câu hỏi tương tự cho nhân viên từ bộ phận nguồn nhân lực của công ty khác, và sau đó một lần nữa ở bộ phận tài chính doanh nghiệp của công ty khác. Một lần nữa và lại một lần nữa ông nhận được cùng một phản ứng, mà là để nói rằng, ông không có nhận được sự phản hồi cần thiết nào cả cho câu hỏi của ông. Rõ ràng, những nhân viên này đã không chắc chắn về vai trò của họ. Kể từ đó, Gulati đã nhìn thấy rất nhiều sự không chắc chắn tương tự trong những sở, ngành mang tính năng "hỗ trợ chức năng", như luật và công nghệ thông tin
Vậy cái gì đang diễn ra với sự khủng hoảng lan rộng mang tính tương tự?
Theo Gulati, vấn đề đau đầu bắt đầu khi doanh nghiệp phát triển. Lúc các doanh nghiệp còn ở mô hình kinh doanh nhỏ, họ tự tổ chức thành các đơn vị có chức năng rõ ràng, khai thác các chuyên gia trong từng chức năng tương ứng để đảm bảo sự xuất sắc ở mỗi đơn vị. Nhưng khi chúng lớn, các doanh nghiệp này có xu hướng tổ chức lại theo hướng mô hình trách nhiệm của công ty. Bởi cần tập trung chặt chẽ vào nhiệm vụ nền tảng, các công ty này không biết làm thế nào để xác định giá trị của các chức năng kế thừa. Các chức năng kế thừa thường phát triển thành các công việc dưới dạng hỗ trợ các bộ phận thực hiện nhiệm vụ nền tảng, chẳng hạn như bán hàng. Và bởi không có số liệu xác định hoặc thước đo có thể phân phối nên các nhân viên hỗ trợ chức năng cũng không biết làm thế nào để định lượng giá trị riêng của họ.
Điều này gây ra một tình huống trong đó người lao động trong các chức năng hỗ trợ bị dồn trách nhiệm, hoặc tự gánh trách nhiệm trong giới hạn của cái mác "nhân viên hỗ trợ" hoặc tệ hơn, các "chi phí" và là "chi phí."
"Hầu hết các tổ chức có xu hướng sử dụng chưa đúng mức các chức năng này," Gulati nói. "Trong nhiều năm qua đã có những tranh luận về việc liệu họ có nên được tập trung, phân cấp, nhưng vấn đề lớn hơn là, làm thế nào để bạn sử dụng những người này hiệu quả nhằm tối đa hóa tác động của họ? "
Việc chứng minh giá trị của những nhân viên này.
Nghịch lý thay, thấy mình như những chi phí không có ích thường gây các nhân viên hỗ trợ chức năng đi vào thế phòng thủ qua việc cố gắng chứng minh giá trị của mình bằng cách trở thành quan chức thực thi các quy tắc của công ty. Họ đôi khi ra các quy định vô nghĩa trong một nỗ lực để ảnh hưởng đến nhóm thực hiện nhiệm vụ nền tảng. Không may là điều này làm họ vướng vào ba bệnh lý tiếp: người làm ra quy định, người không tán thành, và tác nhân chặn sự đổi mới.
Thay vì cố gắng để đóng góp ý tưởng, những nhân viên này tạo ra các quy tắc, quy định, và bảng tính cho phép chúng để chứng minh rằng họ đóng vai trò mấu chốt của công ty. Tuy nhiên, về cơ bản họ nói không nhiều và không thường xuyên gắn bó với sáng kiến mới, thiết bị mới, hay bất cứ cái gì mới có thể đòi hỏi chi phí đáng kể.
Tất nhiên điều này làm cho các nhân viên ở bộ phận khác cảm thấy khó chịu khi phải tự mình xem xét các quá trình công việc. Họ bắt đầu xem mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ là bất lợi và cố gắng tránh chúng.
Gulati nói tiếp về các bộ phận hổ trợ "Họ trở thành gánh nặng chi phí,". "Và do đó bệnh lý này tiếp tục. Họ leo thang số lượng yêu cầu mà doanh nghiệp phải phù hợp với, mà họ là bây giờ người gìn giữ những-để biện minh cho sự tồn tại của chính họ, và họ rơi vào vai trò của người chăm sóc đối lập.
Nhân viên hỗ trợ thường không hài lòng về vai trò này. Họ thích tự nhận mình là cần thiết và quan trọng, không phải là người chặn sự đổi mới.
Nhưng khi Gulati hỏi các nhà quản lý về tài chính, nhân sự, và bộ phận tiếp thị liệu họ đã cố gắng để thúc đẩy sự đổi mới, họ thường đi theo vết xe đổ.Gulati kể lại "Họ nói với tôi rằng: “Ồ, họ không lắng nghe tôi Tôi không có một chỗ trong thảo luận. Khi tôi thử, họ bảo tôi ra khỏi đấy, vì vậy tôi tụt lùi đến vai trò của một anh chàng quan liêu chuyên ra lệnh từ bàn giấy.” Công việc hổ trợ của họ chuyển từ một hợp tác sang tình huống đối đầu, và nó chỉ là một cơ hội bị vuốt mất.”
Kêu gọi trợ giúp
Vậy làm thế nào có thể các nhà quản trị kinh doanh sử dụng tốt hơn các bộ phận hỗ trợ của công ty? Họ cần phải lưu ý ba vấn đề: bảo vệ bản sắc, bồi dưỡng cộng tác, và công nhận sự liên kết giữa bản sắc và sự hợp tác.
Gulati giải quyết vấn đề bản sắc khi ông đã giúp General Electric tân trang lại bộ phận tiếp thị của nó, một quá trình được mô tả trong bài viết tháng 10 năm 2010 của Harvard Business Review “Gây ra sức mạnh của tiếp thị”. Trong đó Gulati và hai giám đốc điều hành tiếp thị GE mô tả bốn vai trò cơ bản, gọi là "yếu tố di truyền của tiếp thị ". Chúng cần thiết để chuyển đổi tiếp thị từ một chức năng hỗ trợ thành một chức năng mang tính chiến lược nhất. Bốn vai trò bao gồm những người thúc giục (người sẵn sàng đầy thay đổi hướng về phía trước), các nhà sáng tạo (người có ý tưởng), nhà tích hợp (người giúp kết nối các chức năng của nhiều phòng ban), và người thực hiện (những người thực hiện ý tưởng).
Trong khi các vai trò đã được vạch ra bằng tiếp thị trong tâm trí, họ có thể dùng nó để trao quyền cho người ở bộ phận khác của công ty thuộc bốn vai trò nói trên. Làm điều đó sẽ có hiệu quả hơn, hấp dẫn và đầy tiềm năng hơn so với các vai trò nói trên ở giám sát đối lập.
"Đây là một câu chuyện về bản sắc," Gulati nói. "Cuối cùng tất cả chúng ta có một ý thức về bản sắc công việc Chúng tôi đã nói về nó trong thuật ngữ của “yếu tố di truyền”, nhưng nó thực sự về việc giúp mọi người xác định lại danh tính của họ theo cách chủ động và rộng ra hơn, có tác động mạnh theo định hướng kết quả. Nếu bạn ràng buộc bản thân mình bằng cái bảng mô tả công việc thì bạn đã tự hạn chế tác động của bạn. Đó là hành vi hạn chế năng lực –tầm nhìn của bản thân. Nó trở thành một dự báo sâu sắc mang tính tự thực hiện."
Gulati nhận thấy nhiệm vụ này như một cuộc lời kêu gọi tương trợ cả người quản lý và nhân viên của họ.
"Có nhiều cách để tấn công nó," ông nói. "Bạn phải tìm cách thuê, bạn phải tìm cách phát triển, bạn phải tìm cách thúc đẩy. Đối với người đứng đầu các chức năng này, tất cả các dấu hiệu bạn đưa ra và tất cả các số liệu bạn đặt ra cho họ nên được sắp xếp xung quanh bốn [vai trò.] Đối với những người còn lại trong nhóm chức năng, nó có nghĩa là bạn có thể nắm lấy những ý tưởng mà không cần chờ đợi cho các ông chủ cung cấp cho bạn những cây đũa thần để nói rằng bạn được cho phép để làm điều này. "
Công ty GE, về phần nó, đã chuyển đổi từ quan niệm coi xem tiếp thị như một chức năng hỗ trợ cho công ty thành đòi hỏi tất cả các trưởng tiếp thị phải triệu tập đội của họ cho tự đánh giá hàng năm. Họ đánh giá bản thân không phải trên P & L, nhưng trên một tập của 35 kỹ năng -một quá trình cho phép họ đo lường các điểm mạnh và những yếu kém một cách triệt để, chứng minh cho CEO Jeff Immelt (HBS MBA khóa 82) rằng họ đang đáp ứng nhiệm vụ của mình rằng tiếp thị là một chức năng điều hành chính tại GE. Bảo vệ danh tính của những nhân viên này sẽ giúp họ nhận ra tiềm năng để làm được nhiều hơn là chỉ hỗ trợ các phòng ban khác. Điều đó cũng giúp họ có thể cộng tác với các phòng ban khác.
"Vấn đề lớn nhất là sự hợp tác đa chức năng," ông Gulati thêm rằng điều này bao gồm sự hợp tác với cả bộ phận P & L với các bộ phận khác thường tập trung vào chức năng hỗ trợ. (Ông trình bày điều này một cách công phu trong chủ đề về sự hợp tác giữa các silo trong cuốn sách gần đây của ông, Tổ chức lại để ứng phó: Đặt khách hàng làm Trung tâm của việc kinh doanh.)
"Những gì chúng ta thường thấy qua liên thông chức năng không phải là sự hợp tác mà là sự đối kháng, không tin tưởng, và đôi khi hành vi phản tác dụng ", ông nói. "Và các chức năng này có thể đóng một vai trò quan trọng đối với sự thành công. Nó không chỉ là trách nhiệm của các nhà lãnh đạo về chức năng. Đó cũng là trách nhiệm của những người đang chạy P & Ls, những người trong tổ chức bán hàng. Họ phải hỏi bản thân, làm thế nào để bạn xây dựng một tổ chức hợp tác, nơi có sự hợp tác liên thông chức năng mạnh mẽ hơn? Càng mạnh mẽ xác định chức năng của một người,càng khó để cộng tác với người khác. "
Trong khi các tập đoàn lớn của thế giới sẽ không sửa chữa lớn các định nghĩa chức năng hỗ trợ của phong ban-nhân viên mình trong một ngày, Gulati lạc quan rằng ông nhìn thấy hy vọng cho sự thay đổi trong xu hướng tiêu đề công việc trong doanh nghiệp, nhiều chức danh công việc truyền thống đã có một tính từ định nghĩa như là chiến thuật "chiến lược" cho họ. " Bây giờ họ sử dụng từ 'chiến lược' một cách tự do," Gulati nói. "Đó là một cách để thử và gắn bó nhân viên. Tôi nghĩ rằng xoay chuyển tu từ là một tín hiệu ban đầu tốt. Nhưng bây giờ bạn đã thực sự nhận được thay đổi chức phận đã tiến hành tốt hơn vai trò của nhân viên hổ trợ chức năng."
